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AccueilStratégie achatsPerformance
Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management, nous propose une série d’articles sur le thème « Maximiser l’atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply-chain ».
Cette série sera composée de quatre premiers articles décrivant la stratégie : sa raison d’être, son contenu, son processus et les facteur clé de succès : « Article 1 : La raison d’être d’une stratégie de digitalisation achats ou supply-chain« , que nous vous livrons ce jour, suivi de « Article 2 : Le contenu de la stratégie de transformation digitale achats ou supply-chain« , « Article 3 : Le processus d’élaboration et déploiement de la stratégie de transformation » et « Article 4 : Les facteurs clé de succès ». Des articles détaillant certains aspects les moins appliqués seront ensuite adjoints à cette série: » Article 5 : CPO de leader du changement (développement du facteur clé de succès) », « Article 6 : l’analyse des acteurs du marché« et « Article 7 : Comment sélectionner et négocier l’acquisition d’une solution achats ou supply-chain et de son déploiement » .
Voici don ce premier opus:
Une prise de conscience des enjeux des activités achats et supply-chain
La crise du Covid-19 a renforcé voire a généré une prise de conscience d’enjeux majeurs relatifs aux activités achats et supply-chain. La criticité de ces activités d’abord et leur place au coeur de la stratégie et de la performance générale des entreprises et plus généralement des organisations ; l’importance de la connaissance et de la gestion efficace des relations avec les fournisseurs stratégiques ; les risques sur les chaînes d’approvisionnements qu’ils viennent des pandémies, des catastrophes naturelles ou plus récemment de la géo-politisation des échanges ; les impératifs ESG (environnement social et gouvernance) et enfin l’utilisation des nouvelles technologies, la digitalisation.
La digitalisation premier levier de transformation
De ces enjeux, la digitalisation apparaît à de nombreux CPO et CSCO comme le levier le plus activable à court-terme et avec le plus d’impact sur les autres enjeux, en plus de répondre déjà à des objectifs bien identifiés comme la réduction des coûts, la productivité interne et la gestion des talents. Légitimement, depuis 18 mois, la place des achats et de la supply-chain au sein des organisations évolue et les projets de leur digitalisation s’accélèrent.
Des risques et écueils à la digitalisation encore parfois sous-estimés
Les projets de digitalisation se heurtent encore régulièrement en 2021 à plusieurs écueils. Les risques ou causes les plus souvent cités sont le choix de la technologie, l’intégration et la conduite du changement. Les risques semblent donc connus. Pourtant, en pratique, les risques semblent être sous-estimés à la fois dans leur diversité et pour leurs impacts potentiels. Parmi les risques moins cités ou sous-estimés il y a le manque d’ambition des objectifs visés ou le manque de cohérence de digitalisation entre les différentes zones géographiques ou outils sélectionnés. Quelles que ce soient les erreurs commises, les conséquences pour l’entreprise sont multiples et majeures : engendrer des coûts sans gains ; rater l’opportunité d’améliorer la productivité ; rater l’opportunité de sécuriser les opérations, le chiffre d’affaires et l’EBITDA ; avoir un ROI très inférieur aux attentes ; démotiver les équipes ; écorner l’image de l’entreprise auprès d’investisseurs ou de futurs talents en loupant en 2021 une digitalisation clé.
Des ambitions de performance encore parfois aussi sous-estimées
Les gains de productivité et les réductions de coûts sont les bénéfices les plus cités de la digitalisation achats ou supply-chain. Le gain de productivité est naturellement obtenu grâce à la dématérialisation des processus. Les réductions de coûts achats supplémentaires est obtenue en réaffectant aux activités stratégiques de sourcing tout ou une partie des ressources libérées suite à la dématérialisation et en exploitant les nouvelles capacités analytiques. D’autres bénéfices financiers existent, moins reconnus ou moins mesurables, mais tout aussi réels comme la sécurisation des opérations, du chiffre d’affaires et de l’EBITDA grâce à la gestion des risques et de la relation fournisseurs. La croissance organique du chiffre d’affaires peut aussi devenir un nouvel objectif grâce à une capture plus efficace de l’innovation fournisseurs.
Développer et exécuter une stratégie de transformation digitale
Dans ce contexte, développer et exécuter de manière effective une stratégie de transformation digitale, afin de bien identifier les nouvelles sources de performance et sécuriser l’atteinte des nouveaux objectifs, s’impose. Je vous propose ici une méthode qui répond à ces impératifs. Elle est développée à partir de situations vécues et de cas réels, des leçons tirées des réussites et des échecs. Elle repose sur les trois piliers.
D’abord un contenu clair et pratique de la stratégie : la cible digitale, les nouveaux objectifs de performance, le nouveau modèle opératoire et le plan d’exécution de la stratégie.
Lire aussi : Les nouvelles formes de relations fournisseurs
Ensuite, un processus structuré qui permet d’élaborer de manière collaborative puis de déployer cette stratégie en sept étapes ; ce processus comporte notamment des étapes souvent négligées comme une étude d’opportunité, comme une vraie phase de sélection et de négociation des solutions ou encore une phase de stabilisation de l’organisation afin de sécuriser l’atteinte des objectifs de performance.
Enfin cette méthode expose six facteurs-clé de succès, pour la plupart « connus » mais aussi souvent sous-estimés en pratique. Je pense par exemple au positionnement du ou de la CPO/CSCO comme leader visible du changement ou au partage de manière large au sein de l’organisation, y compris au niveau du comex des bénéfices des nouvelles technologies.
Par Laurent Leschi, directeur achats & supply-chain, senior advisor, board member.
Laurent Leschi a occupé plusieurs postes de directions achats et supply-chain dans cinq grands groupes industriels dans l’automobile, l’électronique, les matériaux de construction et les services industriels, au niveau opérationnel et corporate. Il a aussi réalisé des missions de direction de projet informatique, patron de BU et direction qualité. Transformation collaborative des organisations, amélioration de la performance financière et extra-financière et développement des équipes constituent le fil rouge des missions de Laurent. Laurent a vécu et travaillé en France, aux USA, en Grèce, en Malaisie et en Indonésie. Laurent a créé et dirige aujourd’hui Leb Management, société de conseil en achats et supply-chain. Il est aussi des activités de senior advisor et board member.
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