Entretien avec Sophie Bellon, présidente-directrice générale de Sodexo. Dans un monde post-Covid marqué par le télétravail et le retour de l’inflation, le spécialiste de la restauration collective a dû renouveler son offre.
Par Muriel Breiman
Les chiffres du premier trimestre, début janvier, ont montré la forte croissance de Sodexo, mais sur une base de comparaison encore affaiblie. Comment se porte le groupe aujourd’hui ?
Sodexo va bien, et même mieux qu’avant la crise. Les performances du premier trimestre ont confirmé celles de la fin de l’exercice 2022 [clos fin août]. Notre chiffre d’affaires, de 21,1 milliards d’euros, avait progressé de 21,2%, dont 16,9% de croissance interne. Ce rebond s’est confirmé au premier trimestre, avec une hausse de 20,2%, dont 12,3% en interne, des chiffres légèrement au-dessus du consensus des analystes. Globalement, nous avons dépassé les niveaux de 2019. Pour la seule branche des Avantages et Récompenses [cartes cadeaux, titres restaurant, etc.], la croissance trimestrielle a atteint 23,4%. Lors de ma prise de fonctions à la direction générale en octobre 2021, j’avais défini quatre priorités : dynamiser la croissance aux Etats-Unis, accélérer la transformation de nos modèles de restauration, gérer plus activement notre portefeuille d’activités et simplifier l’organisation. Sur ces quatre sujets, nous avons bien avancé. A la fin du dernier exercice, nous avons annoncé une bonne dynamique commerciale, un taux de fidélisation record et un développement net positif [davantage de contrats signés que perdus].
Vous insistez souvent sur cet indicateur de fidélisation…
C’est un sujet clé, et plus qu’un indicateur, c’est pour moi une véritable philosophie, au cœur de notre croissance. Un client satisfait est un client qui s’engage dans la durée, à qui nous pouvons vendre des services additionnels, mais c’est aussi notre meilleur ambassadeur ! Quand le taux de fidélisation s’améliore, cela veut dire que nous avançons dans la bonne direction. En 2022, il a augmenté de 400 points de base aux Etats-Unis et de 140 points de base à l’échelle du groupe [à 94,5 %].
Vos positions sont déjà fortes aux Etats-Unis, comptez-vous y poursuivre votre développement ?
Les Etats-Unis sont une priorité stratégique. Il s’agit de notre premier marché, totalisant 44% de notre chiffre d’affaires. Son potentiel est énorme : de 100 milliards de dollars aujourd’hui, il pourrait représenter 180 milliards en 2025. Il n’est sous-traité qu’à 50%. Nous sommes numéro deux et voulons conforter cette position en accélérant notre croissance et en augmentant nos parts de marché, en particulier auprès des entreprises et dans le secteur de la santé. Sodexo occupe des positions clés dans ces segments ainsi qu’auprès des universités, où nous innovons en permanence : offre à emporter, distribution intelligente, mise en place de robots pour livrer les repas sur les campus… Nous développons, par exemple, The Good Eating Company [société britannique acquise en 2017] dans la Silicon Valley, auprès de LinkedIn ou de Salesforce. Une offre très premium, à base de produits locaux, avec un grand choix d’options végétariennes et véganes… Ces clients subventionnent complètement les repas, jusqu’à 15 dollars, voire 20 dollars par jour. Les entreprises américaines, qui font face à une guerre des talents, nous sollicitent pour faire revenir les collaborateurs sur le lieu de travail, où l’offre de restauration est un véritable avantage concurrentiel. C’est également vrai en France. Nous avons vu des clients comme Havas désireux d’avoir une réflexion avec nous pour proposer une vraie expérience à leurs collaborateurs, avec une offre haut de gamme.
Les licenciements qui se multiplient dans les entreprises technologiques américaines sont-ils un sujet de préoccupation pour Sodexo ?
Nous n’observons pas de signe de ralentissement de l’activité, dans ce secteur où d’ailleurs de nombreux collaborateurs sont en télétravail. D’une manière générale, nous avions chiffré en 2020 l’impact du télétravail à hauteur d’une perte de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires par an – ce que nous avons confirmé lors de la journée investisseurs de novembre 2022. Il y a trois ans, on nous disait que c’était la fin de la restauration collective. Ce n’est pas vrai du tout, bien au contraire. Nous voyons une forte reprise aux Etats-Unis sur le segment Entreprises. Les collaborateurs reviennent, certes trois jours par semaine plutôt que cinq, mais ils consomment différemment et dépensent plus par repas. Progressivement, nous allons regagner une partie de ce chiffre d’affaires. Sodexo propose des offres multicanales, des plats disponibles toute la journée, à emporter, en click and collect, en livraison, plus qualitatifs. C’est une vraie évolution.
En termes de métier, vous avez remis l’accent sur la restauration. Quels sont vos projets ?
Nous transformons nos modèles pour répondre à l’évolution d’attentes, qui existaient déjà avant la Covid, mais que la pandémie a accélérées. Ces nouveaux modèles, comme les réfrigérateurs connectés et les ateliers culinaires hors site, vont passer de 2 % du chiffre d’affaires de nos activités de restauration en 2022 à 10 % en 2025. Avoir une production centralisée, qui livre plusieurs sites, permet de mieux gérer la demande et nos équipes, d’autant que nous devons aussi faire face à une pénurie de main-d’œuvre aux Etats-Unis. Nous nous recentrons sur la restauration pour nous transformer afin d’anticiper la demande des consommateurs. Toute cette évolution suppose des investissements.
Dans le facilities management (nettoyage, accueil, gestion des bâtiments…), vous avez dit vouloir être plus sélectifs. Qu’est-ce que cela implique ?
Se recentrer sur la restauration ne signifie pas pour autant se détourner des activités de facilities management. Nous continuerons à nous développer dans des services complémentaires à nos services de restauration, mais en étant plus sélectifs et en nous concentrant sur les services apportant plus de valeur ajoutée à nos clients et à nos consommateurs. Par exemple, dans la santé, nous proposons le nettoyage du matériel médical. Dans la maintenance, nous privilégions nos clients grands comptes, les entreprises auxquelles nous proposons aussi nos services de restauration. Le ciblage sera plus fin, plus volontaire. Le facilities management représente 40% du chiffre d’affaires de Sodexo, et cette proportion n’a pas vocation à diminuer significativement.
Avec à la clé, une amélioration de la rentabilité ?
Nous analysons en permanence nos activités par géographies, par métiers, par segments : oui, l’objectif est d’améliorer la rentabilité grâce à des services à plus forte valeur ajoutée, tant en restauration qu’en facilities management, mais aussi pour nos services Avantages et Récompenses. Nous sommes convaincus qu’avec un meilleur ciblage et en accélérant sur nos activités à fort potentiel et marge élevée, nous allons pouvoir le faire.
Comment faites-vous face à l’inflation ?
Gérer l’inflation fait partie de nos basiques. En 2022, nous avons réussi à en transférer 4% à 5% à nos clients. Nous pensons qu’elle sera de l’ordre de 5 % à 6 % cette année. Selon les contrats, elle est répercutée de façon immédiate ou dans le cadre de clauses d’indexation une ou deux fois par an. Dans les écoles publiques en France, il a été compliqué de faire passer l’inflation des matières premières et des frais de personnel. Le problème est en cours de résolution. Les entreprises du secteur ont réussi à faire passer 4,5% d’inflation sur certains contrats, alors qu’il aurait fallu répercuter 9%. C’est en France que cela a été le plus difficile : au Royaume-Uni, où le secteur public représente la moitié de notre activité, les clauses d’indexation sont plus corrélées à ce qui se passe réellement sur le marché.
« Les collaborateurs reviennent trois jours par semaine plutôt que cinq, mais ils dépensent plus par repas. »
Pensez-vous que cette période d’inflation soit durable ?
Dans certains pays, l’inflation n’augmente plus. Beaucoup d’observateurs parlent d’une stabilisation. Notez que quand l’inflation va diminuer, nous allons en bénéficier. Il y aura une latence, le temps que l’on renégocie avec nos clients.
Avez-vous des projets d’acquisition ?
Nous avons un bilan très sain et une capacité d’investissement importante, d’autant que nous avons été très prudents ces derniers temps. Dans les services sur site, nous recherchons plutôt des cibles qui pourraient nous aider à transformer nos modèles de restauration, à accroître nos parts de marché. Nous voulons aussi renforcer notre filiale spécialisée dans l’organisation d’achats groupés. Nous avons déjà fait quelques acquisitions en Europe. Notre objectif est de doubler de taille dans ce domaine d’ici à 2025, avec, bien sûr, une part importante de croissance interne. Nous voulons également poursuivre notre développement dans la maintenance de matériel médical et dans les avantages aux salariés, en France et à l’international.
Vous évoquiez la simplification de l’organisation, quelles mesures avez-vous prises ?
L’équipe de direction est passée de dix-huit à onze personnes, et nous avons transféré l’entière responsabilité opérationnelle au niveau des régions. Par exemple, le patron de la santé aux Etats-Unis se réfère désormais au directeur général aux Etats-Unis et non à celui de la santé au niveau mondial. L’objectif est de gagner en agilité et d’être au plus près de nos clients et de nos consommateurs. Nous voulions relancer les initiatives au niveau local pour prendre des décisions plus rapidement. Cette proximité géographique est extrêmement importante. Nous avons été prêts au 1er janvier, comme prévu.
Où en êtes-vous de vos engagements ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) ?
Nous avons un objectif net zéro à horizon 2040. Dans notre secteur, nous avons été les premiers à prendre un tel engagement à cette date. Nous nous étions déjà engagés à réduire nos émissions de CO2 de 34 % d’ici à 2025, par rapport à 2017 ; nous sommes aujourd’hui à – 27 %. Nous avons des engagements forts dans la lutte contre le gaspillage alimentaire, les achats responsables, la diversité et l’inclusion, l’alimentation végétale… Nous nous « challengeons » en permanence pour aller plus loin. Du fait de la nature de nos activités et de notre taille, il y a beaucoup de sujets sur lesquels nous pouvons avoir un impact.
Parvenez-vous à répercuter l’intégralité de l’inflation que vous subissez ?
Grâce aux clauses d’indexation de nombreux contrats, nous arrivons à en répercuter automatiquement une partie, et nos clients le comprennent. Pour le reste, soit environ 1% à 1,5%, c’est dans la gestion opérationnelle que l’on fait la différence. Nous mobilisons les équipes Achats pour proposer des alternatives, nous travaillons avec nos clients pour une offre plus resserrée et accélérerons les initiatives pour réduire le gaspillage alimentaire. Nous n’avons pas le choix. Nos marges sont trop étroites pour absorber cette inflation. La marge opérationnelle était de 5% en 2022.
Propos recueillis par Muriel Breiman
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