Rémunération : ces entreprises qui suppriment la prime individuelle – Management – Actionco.fr – Actionco.fr

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Management

Aujourd’hui, certaines entreprises suppriment les primes et/ou souhaitent mettre en place un système qui promeut l’engagement collectif plutôt que l’engagement individuel. Elles y voient plusieurs avantages : attirer les talents, favoriser l’entraide entre les commerciaux, dynamiser la collaboration, décloisonner l’activité, etc.
LDLC, société spécialisée dans la vente de produits informatiques et high-tech en ligne, l’a fait savoir dès l’année dernière : la rémunération variable a été supprimée et intégrée aux salaires des commerciaux. L’ancien système aurait montré ses limites et ses effets pervers (le versement d’une prime régulière finit par ne plus motiver ses bénéficiaires, les commerciaux rechignent à s’entraider, etc.)
Certes, le changement radical qu’implique le passage d’un variable individuel à un variable collectif ne s’adapte pas à tous les secteurs. Dans le retail, par exemple, il semble que cela soit pertinent. « Il est opportun de rémunérer les vendeurs sur la base du chiffre d’affaires réalisé par le magasin et non sur leur CA individuel, ne serait-ce que pour préserver la qualité de l’expérience client », assure Fabien Lucron, directeur commercial et marketing de Primeum, expert en rémunération variable.
Et pour garantir la cohésion de l’équipe ! Parfois, la donnée individuelle n’est pas disponible pour servir de base au calcul du commissionnement. « Prenez les fournisseurs de la grande distribution en France. Les directions générales négocient les contrats directement avec les cinq grands distributeurs, leurs équipes commerciales ne gèrent que le relationnel », avance Thierry Magin, directeur associé de MCR Groupe, conseil en performance. Dans le bâtiment, lorsque les achats transitent par des centrales, il est impossible de savoir exactement qui est à l’origine de la commande.
Les ventes complexes qui font appel à des compétences additionnelles se prêtent également assez bien à une politique de rémunération collective. C’est le cas dans le secteur des télécoms avec le binôme composé d’un ingénieur avant-vente, qui définit la solution adéquate, et d’un commercial, qui signe le deal. « Le marketing digital a pris tellement d’importance que la contribution directe du commercial dépend du secteur d’activité. Depuis une dizaine d’années, la part individuelle du variable diminue au profit de la part collective », résume Thierry Magin.
L’inbound marketing se rémunère aussi ! Enfin, la prime collective prend tout son sens dans le cadre d’un challenge, mais elle apparaît alors comme un composant exceptionnel de la rémunération. Avec plusieurs formules : soit l’équipe remporte le budget et le dépense à sa guise, soit un classement est établi et le premier empoche plus que le second, ainsi de suite.
Fabien Lucron conseille de ne pas « tout miser sur du collectif », voire de « baser le commissionnement sur un objectif collectif mais en individualisant la prime ». Néanmoins, cet expert estime que « cela motive un peu moins les commerciaux ».
Lorsqu’un variable collectif est nécessaire – pour générer des comportements collectifs – il faut alors choisir des bases de calculs lisibles. La prime à la qualité se développe. Le taux de transformation peut servir de critère, mais nécessite d’avoir installé une borne qui compte le nombre de personnes entrant dans le point de vente. Le NPS (net promoter score), indicateur de la satisfaction client, peut également être sélectionné comme marqueur mais il est collecté via une enquête menée auprès des clients et doit être alimenté via un échantillon suffisamment représentatif.
Quid de l’efficacité de ces dispositifs ? « L’esprit humain a tendance à compter sur les autres et dès que dans une équipe, les uns rament pour atteindre leurs objectifs, la mission devient plus difficile pour les autres et, au final, c’est le bateau qui ralentit ou s’arrête », lâche Fabien Lucron. Le risque semble réel de dégrader la performance globale.
Pour Marie Maze-Sencier, directrice associée du cabinet de recrutement Uptoo, « il s’agit d’un microphénomène, adapté aux enjeux de secteurs ayant le vent en poupe, comme les start-up du monde SaaS qui vendent des abonnements et sécurisent leurs revenus annuels. Mais il ne faudrait pas généraliser cette pratique, car dans d’autres secteurs les commerciaux ont besoin d’un variable et de dépasser leurs objectifs ».
Dans un contexte de pénurie des talents, les rémunérations augmentent et, avec elle, la part du fixe, qui rémunère les compétences, celle du variable ne représentant plus que 20 à 30 % du total. « Mais il joue toujours son rôle d’entraînement », note Marie Maze-Sencier.
Attention à la tentation de le supprimer en réaction à des difficultés à fixer des objectifs face au manque de visibilité, à maintenir la motivation des commerciaux, à l’ambiance anxiogène… D’ailleurs explique Fabien Lucron : « Lorsqu’un dispositif de prime ne motive pas les commerciaux, il faut en réviser les rouages, car il est fort probable qu’une maladresse technique soit à l’origine de sa faiblesse, les objectifs étant trop élevés ou les leviers pour les atteindre inexistants ».
Enfin, prévient Thierry Mangin, « supprimer les dispositifs de rémunération variable de sa force de vente, c’est prendre le risque de faire partir les meilleurs commerciaux chez les concurrents, voire vers d’autres secteurs d’activité, là où ils pensent bénéficier d’un package global plus important grâce à un fort variable ».
Une fausse bonne idée en temps de pénurie de talents. D’autant, rappelle Thierry Mangin, que « dans de nombreuses entreprises, les managers ont gravi les échelons grâce à leurs propres performances et ne disposent pas des compétences managériales requises pour innover et trouver de nouveaux leviers de mobilisation ». Enfin, le variable reste un excellent outil de conduite du changement et un puissant levier de transformation.
Bref, s’il semble pertinent d’engager une réflexion sur l’évolution du système de rémunération des commerciaux, et si le variable collectif est de nature à rétribuer des actions collaboratives, il faudra souvent doser et prendre garde à préserver un juste équilibre.

Lyes Tebbi, head of sales de Nomination
« J’ai voulu mettre en place une solution qui encouragerait la solidarité entre les membres de l’équipe conquête, focalisée sur la prospection. Un système où la réussite de l’autre devient la responsabilité de tous », déclare Lyes Tebbi, head of sales de Nomination, plateforme de prospection B to B. La prime collective instaurée en juillet 2021 favorise la coopération puisqu’elle récompense les résultats de l’équipe dans son ensemble. « Quelle que soit la personne qui signe, tous les commerciaux perçoivent une commission suivant un taux relié à leurs objectifs respectifs », précise-t-il.
Résultat, deux mois avant la fin de l’exercice, l’équipe a déjà atteint ses objectifs et généré un chiffre d’affaires qualifié d’historique par son manager. Les bénéfices ne sont pas que financiers. « Je vois des sales seniors s’impliquer réellement dans le cycle de vente mené par des juniors, certains me réclament des créneaux pour partager leur expérience, l’état d’esprit de l’équipe a changé », se félicite Lyes Tebbi.
Chez Nomination, la conviction selon laquelle le collectif est plus fort qu’une somme d’individus s’est transformée en certitude. « Aujourd’hui, elle fait partie de notre ADN », reconnaît-il. Les commerciaux ont plutôt bien accueilli le changement de méthode de calcul. « La volonté de faire partie d’un collectif est importante, se sentir moteur dans une équipe apporte autant d’épanouissement que la rémunération perçue à la fin du mois, d’où le succès du projet », témoigne-t-il encore. Quant aux réfractaires des premiers jours… ils seraient devenus les meilleurs ambassadeurs du système.
Mathieu Nivois, chief sales officer de Lucca
« Tous les commerciaux chez Lucca perçoivent une rémunération fixe, ici le variable est exclu », affirme Mathieu Nivois, chief sales officer. Un choix assumé. « Nous avons mené une expérience en 2016 en instaurant pendant une année un variable d’équipe, elle s’est avérée contre-productive, en générant du stress, sans avoir d’effets bénéfiques sur l’implication des commerciaux », poursuit-il.
Depuis, l’éditeur spécialisé dans l’automatisation des processus RH a mis en place une grille de rémunération – transparente – pour chaque poste, établie en fonction des métiers, des qualifications, de l’expérience. « Nous avons préféré intégrer la part du variable dans le salaire fixe en augmentant les rémunérations », ajoute-t-il. Le niveau de rémunération doit être en phase avec le travail effectué, mais « réduire la motivation des collaborateurs à leur rémunération semble réducteur », jauge Mathieu Nivois.
En outre, les ventes de logiciels impliquent plusieurs interlocuteurs. Surtout, « nous recrutons beaucoup de profils juniors, que nous souhaitons accompagner dans leur montée en compétences, une part variable dans le salaire d’un commercial confirmé pourrait détourner celui-ci de sa mission de coach et plus globalement de la bienveillance qui règne au sein de nos équipes ». Et rompre une dynamique vertueuse selon laquelle les commerciaux avertis transfèrent leurs compétences aux nouveaux entrants.
Enfin, l’éditeur tient à proposer à ses collaborateurs la diversification de leurs missions. Ainsi les forces de vente consacrent 90 % de leur temps de travail à leur activité commerciale et 10 % à des projets annexes sans que leur salaire en pâtisse. Les plus performants bénéficient des accélérateurs de carrière prévus par la grille de rémunération et accèdent rapidement à des niveaux de rémunération supérieurs.
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