PARIS : Terra Nova – Repenser le télétravail, pour un travail hybride socialement responsable » La lettre économique et politique de PACA – Presse Agence

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Written by La rédaction. Posted in A LA UNE, INFOS NATIONALES
Comment les nouvelles organisations du travail transforment l’entreprise : pour un travail hybride socialement responsable.
Après la grande improvisation du travail à distance pendant les confinements de la crise sanitaire, quel bilan tirer de cette période ? Notre rapport au travail a-t-il changé ? Avec quels risques pour les salariés et les entreprises ? Ce rapport trace les contours d’un « travail hybride socialement responsable » et formule des propositions concrètes pour le mettre en œuvre.
Terra Nova
Par Aurélia Andreu, Directrice des Ressources Humaines dans le secteur financier
Paul Montjotin,
Directeur du développement de WebForce3
Martin Richerfondateur de Management & RSE
Publié le 7 octobre 2022
1 – Le THSR est le contexte de travail hybride qui s’impose
Toute entreprise qui éprouve des difficultés à embaucher ou garder ses collaborateurs doit se poser la question de la place donnée au TAD dans sa marque employeur (annonces publiées, section recrutement du site web, etc.). Celle-ci est en effet souvent peu développée.
Faire du TAD un élément de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, un critère de qualité de vie au travail (QVT) de plus en plus important pour les collaborateurs.
Conduire en synergie la réflexion sur les dispositifs de TAD à proposer et les formules flexibles de temps de travail. Les deux problématiques sont en effet interdépendantes.
Eviter d’entretenir deux environnements de travail séparés, le présentiel et le distanciel. Au contraire, travailler sur les interactions, les articulations entre eux.
Les entreprises doivent revoir leurs rituels sociaux pour les adapter au travail hybride: instaurer des moments formels (pauses en équipe, réunions hebdomadaires…) permettant de réunir physiquement l’ensemble des salariés en même temps, proposer des moments de synchronisation pour les équipes.
Structurer la communication descendante pour éviter que les télétravailleurs en soient exclus.
Généraliser la bonne pratique de définir un parcours d’intégration pour chaque nouvel entrant. Veiller à la coexistence de moments en présentiel et en distanciel dans ce parcours et mobiliser l’équipe d’accueil pour favoriser les échanges informels.
Généraliser le recours au tutorat.
Réfléchir à l’identification des salariés auxquels les entreprises ouvrent la possibilité du télétravail sans briser les solidarités professionnelles ni le principe d’exemplarité.
Faire des enquêtes de satisfaction auprès des collaborateurs pour mieux orienter le déploiement du TAD.
Organiser au sein des entreprises des réunions débat en petites équipes sur le thème «le travail après la crise sanitaire».
Instaurer une Commission de suivi dans les accords sur le télétravail.
Négocier des accords sur le « travail hybride » plutôt que sur le télétravail, afin de mieux tenir compte de la coexistence des différents environnements de travail.
Instituer, pour les entreprises de plus de 50 salariés, une commission de suivi sur le travail hybride, qui réunirait organisations syndicales, direction d’entreprise et cadres de l’entreprise, et qui aurait vocation à faire un bilan annuel des conditions d’exercice du travail hybride.
2 – Le THSR est un contexte de travail volontaire et créateur de droits : pour un droit effectif au télétravail
Face à une nouvelle vague de de Covid-19 ou à une nouvelle épidémie, l’Etat et les entreprises doivent adopter une attitude plus volontariste vis-à-vis du TAD, meilleur outil permettant de concilier protection contre les contaminations et préservation de l’activité économique.
Etablir la possibilité pour tout salarié de faire connaître son souhait non satisfait de télétravailler à la commission de suivi sur le travail hybride ou, pour les plus petites entreprises, aux équipes syndicales.
Dans les périodes de pandémie et après une période d’avertissement, mettre en place un dispositif d’amende administrative de 2.000 € par salarié volontaire non placé en télétravail.
Multiplier les actions de formation et d’incitations menées par l’Anact, les ARACT et les fédérations professionnelles auprès des employeurs pour lever les freins dus à la culture du présentéisme et aux idées fausses parfois fortement ancrées sur le télétravail.
Face à une direction d’entreprise qui refuserait toute mise en place du TAD en l’absence d’impossibilité technique, permettre la mise en œuvre d’un droit au TAD dans les conditions prévues à la proposition.
A l’inverse, une direction d’entreprise qui imposerait un TAD à 100% (plus de quatre jours par semaine) ne pourrait le faire sans un avis positif et écrit du médecin du travail suivi d’un avis motivé du CSE lorsqu’il existe ou d’un référendum d’entreprise.
Intégrer le management du travail hybride dans le cursus de formation des managers.
Donner corps à un droit effectif au télétravail opposable à l’employeur. Cette disposition s’inscrirait dans une forme d’ordre public social en matière numérique qui s’imposerait à l’ordre conventionnel et à l’ordre contractuel.
Mettre en place par un accord national interprofessionnel un socle annuel minimum fixé initialement à 24 jours par an ainsi que des conditions d’exercice de ce forfait jours (délai de prévention notamment).
Donner aux employeurs le droit de préciser dans les contrats de travail une clause du type : « Dans le cadre du télétravail, le lieu d’exercice du travail au domicile du salarié ne peut se situer dans un lieu situé à plus de 3h de temps de déplacement du lieu de travail sur site».
Faire entrer les 7 critères du THSR développés par ce rapport dans les référentiels utilisés par les agences de notation et les labels.
3 – Le THSR est un contexte de travail équitable
Les entreprises doivent être particulièrement attentives aux facteurs d’inégalités issus de la mise en œuvre du TAD et s’attacher à les réduire.
S’appuyer sur une cartographie des postes pour définir les postes et tâches éligibles au TAD.
Raisonner en tâches éligibles au TAD et non en postes, ce qui permet de doubler le potentiel de déploiement du TAD.
Adosser cette cartographie au Document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).
Réactualiser cette cartographie périodiquement en période habituelle et systématiquement en cas d’activation du Plan de continuité d’activité (PCA).
Identifier les applications informatiques incompatibles avec le TAD et les rendre prioritaires dans le plan de maintenance et d’amélioration pour les basculer progressivement en cloud computing ou dans une architecture compatible avec le TAD.
Prévoir un investissement spécifique dans le plan de formation pour amener tous les salariés à un socle de compétences numériques.
Dans la négociation annuelle sur la QVT, aménager une séquence permettant aux représentants du personnel de se prononcer sur le développement du TAD dans l’entreprise et les obstacles qui restent à lever.
Créer l’obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés de consacrer un budget dédié à l’amélioration des conditions de travail pour les postes non éligibles au TAD.
S’assurer (par l’édition de données et par la formation des managers) que les opportunités de promotion, de revalorisation salariale et d’accès à la formation sont équitables entre télétravailleurs et salariés présents sur site.
Saisir l’opportunité de l’analyse des postes pour se poser systématiquement la question de l’insertion d’un travailleur handicapé.
Exercer une vigilance particulière sur l’accessibilité des outils liés à la formation à distance pour que les télétravailleurs handicapés puissent avoir accès aux mêmes ressources que leurs collègues.
4 – Le THSR est un contexte de travail équipé et protégé
Les entreprises qui n’en disposent pas encore doivent établir un diagnostic précis des difficultés ressenties par leurs collaborateurs vis-à-vis du travail hybride et en déduire un plan d’action sur l’équipement du travailleur.
L’équipement du travailleur doit se comprendre au sens large : espace disponible, matériels, logiciels, moyens de télécommunication, environnement organisationnel et managérial.
Eviter l’usage de matériel personnel, source de risques de cybersécurité.
Développer une politique sur la prise en charge des frais professionnels liés au télétravail, qui ne devraient pas peser sur les salariés.
Intégrer le TAD dans les plans d’action et les politiques d’égalité entre les femmes et les hommes.
Impliquer davantage les entreprises et les collectivités locales pour contribuer à la garde des enfants des télétravailleurs dans des lieux collectifs, mesure qui bénéficie à l’ensemble des salariés ainsi qu’aux demandeurs d’emploi.
Déduire les achats de matériel à destination des télétravailleurs (matériel informatique, casques, téléphones, fauteuil ergonomique…) de l’assiette de la contribution économique territoriale (CET).
Encourager par des dispositifs fiscaux les entreprises à participer à la création de tiers-lieux.
Favoriser l’utilisation des tiers-lieux, qui présentent plusieurs avantages par rapport à l’exercice du travail à domicile : organisation du travail souple tout en garantissant une meilleure séparation entre vie professionnelle et vie privée, conditions de travail optimales, accès à des équipements adéquats, moindres risques d’isolement.
Renforcer le rôle des tiers-lieux en tant qu’acteurs de la transition écologique, points de collecte et acteurs de l’économie circulaire et de la sobriété.
Inciter les entreprises à faciliter l’accès de leurs salariés à des espaces de travail partagés à travers la généralisation d’un « titre télétravail ».
Donner aux collectivités territoriales qui ont un intérêt à leur développement, notamment les villes moyennes qui misent sur le TAD pour attirer des travailleurs et remodeler leur centre-ville, la possibilité d’abonder les titres télétravail.
Créer des possibilités de cofinancement par les programmes de l’Agence nationale de cohésion des territoires.
Faire un audit des outils de surveillance et supervision des télétravailleurs en place et poser la question de leur utilité et de leur légalité.
Faire un audit de sécurité des systèmes informatiques, sachant que l’extension du TAD procure aux hackers davantage d’opportunités d’intrusion.
Faire en sorte que les télétravailleurs bénéficient d’un égal accès à la formation professionnelle dispensée par leur entreprise, de façon à leur permettre de préserver leur employabilité.
Intégrer le cas des « télémigrants » aux réflexions actuelles sur le statut des micro-entrepreneurs et des travailleurs des plateformes.
5 – Le THSR est un contexte de travail respectueux de la santé physique et mentale
Le Comité social et économique (CSE) au titre de ses attributions sur la santé et la sécurité des salariés, doit suivre la mise en place et le déploiement du TAD, au moins durant la période de mise en place et de rodage. Nous proposons que le sujet soit abordé chaque trimestre (en séance plénière ou lors d’une commission spécifique trimestrielle pour les CSE plus importants), sur la base d’un tableau de bord du TAD, qui porterait sur l’évolution des postes et tâches éligibles au télétravail ou non, les salariés impactés ou non, l’achat de matériel, les difficultés identifiées et les réponses qui y sont apportés.
Dans les entreprises qui disposent de délégués syndicaux, un accord d’entreprise doit venir encadrer juridiquement le déploiement de la démarche, tout comme des moyens techniques et financiers.
Les entreprises doivent identifier les populations de salariés qui éprouvent des difficultés au TAD en termes de maîtrise des risques psychosociaux (RPS).
Elles doivent aussi reconstruire les dispositifs de prévention des RPS, formels et informels, qui ont été créés dans un contexte présentiel.
Les entreprises (et leurs managers) doivent se familiariser avec les outils numériques permettant d’enrichir les contextes de TAD, d’améliorer la convivialité et de donner aux salariés un environnement de travail attractif et sécurisant.
S’intéresser – avec distance critique et précaution – au métaverse, qui peut apporter beaucoup aux besoins relationnels du travail et aux échanges informels en contexte distanciel.
Faire la différence entre le « à distance » et le « sans contact ».
Développer des recommandations en faveur d’une hygiène de travail en situation de TAD : alimentation, activité physique, pauses, sommeil, lutte contre les conduites addictives…
S’appuyer sur le concept de psychological safety (sécurité relationnelle) théorisé par Amy C. Edmondson, particulièrement adapté au contexte hybride.
Annexer à chaque accord de télétravail, un accord sur le droit à la déconnexion, avec obligation de suivi par le CSE lors de la commission sur le télétravail.
Automatiser des rapports hebdomadaires permettant aux collaborateurs de connaître leur degré d’utilisation des écrans, de la visioconférence, des courriels, etc.
Alors que la majorité des cadres considèrent que l’enjeu du droit à la déconnexion n’est pas correctement pris en compte par leur entreprise, lancer un projet visant à établir et communiquer des règles claires.
Chaque entreprise doit préciser, dans l’accord sur le télétravail ou à défaut dans l’accord relatif à la qualité de vie au travail, les moyens concrets qu’elle entend mettre en œuvre pour rendre le droit à la déconnexion effectif.
Introduire une obligation de moyens pour les entreprises afin de garantir une mise en œuvre effective du droit à la déconnexion. Chaque entreprise doit mettre en œuvre au minimum une initiative parmi un panel d’actions possibles et doit le signifier auprès du CSE.
Impliquer le CSE dans le suivi de la mise en œuvre d’initiatives relatives au droit à la déconnexion dans les entreprises de plus de 50 salariés, au titre des consultations annuelles obligatoires portant sur les conditions d’exercice du travail à distance.
Les entreprises de moins de 50 salariés (qui représentent 40% de l’emploi total) ne sont aujourd’hui par couvertes par le droit à la déconnexion. Étendre le cadre actuel relatif au télétravail aux entreprises de plus de 10 salariés.
Les entreprises sont incitées à responsabiliser les managers en introduisant des indicateurs de respect du droit à la déconnexion dans leur évaluation annuelle de performance. Une solution alternative pourrait être de créer un label pour valoriser les entreprises qui développent des pratiques respectueuses du droit à la déconnexion.
Intégrer spécifiquement le suivi des télétravailleurs dans le baromètre social de l’entreprise, afin de disposer de leurs ressentis en matière de santé, de tensions au travail, de maîtrise de leur charge de travail, de qualité du management…
6 – Le THSR est un contexte de travail accompagné
Mobiliser l’ANACT et ses structures régionales (ARACT) pour soutenir les PME dans leur effort de sensibilisation et formation de leurs salariés et de leurs managers sur le TAD.
Intégrer le travail hybride dans le plan de formation des managers et créer une obligation de formation/sensibilisation des managers sur le management à distance et le respect du droit à la déconnexion.
Les dirigeants doivent s’impliquer pour faciliter la transition managériale, passant d’une culture du présentéisme, très profondément ancrée en France, vers un management de soutien professionnel.
Encourager les managers à définir un « new deal managérial » avec leur équipe, basé sur la confiance a priori de la part du manager et un contrôle a posteriori, à maille variable et à rétroaction souvent plus courte qu’en présentiel.
Repositionner les entretiens d’évaluation en termes d’intention (progrès plus que contrôle), de fréquence (plus de continuité et boucle de rétroaction plus rapide) et de contenu (mettre le travail et son organisation au centre du dialogue).
Développer le management participatif et le travail collectif au sein d’équipes à taille humaine qui partagent un projet.
Les entreprises doivent intégrer leurs actions de formation au contexte de travail hybride, en gardant à l’esprit que le « tout on-line learning » se traduit en général par des échecs du fait d’un manque de motivation et que « aller en formation » est aussi l’occasion de rencontrer ses pairs et d’échanger avec de nouveaux interlocuteurs.
Travailler sur les fondamentaux de la culture d’entreprise, qui sont les mêmes en hybride ou dans un environnement « classique » : raison d’être, missions, valeurs, rituels, leadership…
Exiger des branches professionnelles qui couvrent un nombre important de salariés (à définir par négociation interprofessionnelle) à mettre en place des accords de branche sur le télétravail si elles ne l’ont pas fait au bout d’un délai de 18 mois.
Donner des droits nouveaux aux organisations syndicales pour leur permettre d’accomplir leurs missions dans un contexte de plus en plus numérisé : leur garantir un libre accès aux adresses électroniques des salariés de leur entreprise et à un local syndical numérique (entreprises de plus de 250 salariés) en lien avec la messagerie interne et les plateformes intranet.
Etendre au secteur privé le dispositif de l’heure syndicale pour garantir un accès réel des salariés à leurs responsables syndicaux dans un contexte de travail hybride.
Instituer, pour les entreprises de plus de 50 salariés, une commission annuelle de suivi sur le télétravail, en charge de faire un bilan annuel des conditions d’exercice du télétravail et du respect des accords.
7 – Le THSR est un contexte de travail favorable à la performance globale
Mettre en place une méthodologie sur laquelle les entreprises peuvent s’appuyer pour estimer l’économie réalisée par le travail hybride.
Grâce à la pratique du travail à distance les entreprises peuvent intégrer des populations très diverses (éloignées géographiquement, sujettes à la discrimination) ou qui ne seraient pas disponibles sans cette possibilité (aidants familiaux, personnes en situation de handicap, personnes sujettes à des troubles neurologiques…) dans leurs cibles de recrutement.
Introduction
Au sortir de la septième vague de la crise épidémique, il est difficile de savoir quelle place le virus continuera à occuper dans nos vies, et en particulier dans nos vies professionnelles. En revanche, il est certain que l’extension du travail à distance (TAD), provoquée « à marche forcée » par la succession des confinements et des couvre-feux, est là pour durer. Initialement, le gouvernement a mis en place dès mars 2020, un protocole national sanitaire de prévention dans les entreprises, qui recommandait un recours au télétravail à 100 %, quand cela était possible. Ce protocole a provoqué un choc organisationnel que les entreprises et les salariés ont dans l’ensemble bien absorbé, faisant du TAD un outil privilégié de lutte contre la pandémie de Coronavirus, mais également un axe d’évolution du travail pour le futur.
C’est pourquoi Terra Nova a souhaité se pencher sur le bilan de cette période vis-à-vis des évolutions du travail, comprendre comment les contextes de travail présentiels et distanciels s’articulent dans les organisations de travail et transforment les entreprises, déterminer les contours d’un « travail hybride socialement responsable » (THSR) et construire des propositions concrètes dans le sens de sa mise en œuvre.
La Dares, le service statistique du ministère du Travail, a commencé à tirer un premier bilan des conséquences de la crise sanitaire sur les conditions de travail un an après son déclenchement[1]. Ce bilan, qui invite à la vigilance, montre que début 2021, 21% des actifs ressentaient une intensité du travail accrue par rapport à l’avant-crise sanitaire, 26% des exigences émotionnelles plus fortes (être plus souvent « bouleversé, secoué, ému dans son travail ») et 26% un sentiment d’insécurité de l’emploi (craindre davantage pour son emploi qu’avant). On trouve ici trois facteurs majeurs de stress professionnel, heureusement (en partie) compensés par une amélioration de l’autonomie au travail et du sentiment d’utilité et de sens au travail.
OBJECTIFS DU RAPPORT
Comme nous le montrerons, l’extension du TAD a joué un rôle important dans chacune de ces évolutions. Elle préfigure un nouveau rapport au travail et en conséquence de nouvelles formes de management, d’organisation d’entreprise et de régulation sociale. Elle a exercé des impacts parfois positifs et parfois négatifs. Il est important de considérer les deux aspects avec lucidité, afin d’en tirer un diagnostic approprié et pragmatique, sur lequel construire des propositions solides.
Ces propositions s’adressent aux pouvoirs publics mais surtout aux managers et dirigeants d’entreprises ainsi qu’aux partenaires sociaux, dont beaucoup sont engagés dans la (re)négociation d’accords d’entreprise sur ce que l’on appelle toujours « le télétravail ».
Depuis de nombreuses années, nous considérons que le télétravail constitue un levier majeur d’amélioration des conditions de travail.
En février 2013, Terra Nova avait lancé un grand chantier participatif visant à identifier les mesures qui permettraient d’améliorer les conditions de travail en France. Il s’était conclu par l’identification de 23 mesures, présentées dans un rapport publié en juillet 2013. L’une d’elles consistait à favoriser « un développement plus volontariste, mais toutefois régulé, du recours au télétravail » (Proposition n°16)[2].
En mars 2020 (premier confinement), Terra Nova s’est associée à l’enquête #Montravailàdistance, réalisée en partenariat avec Res Publica, la CFDT, Metis, et Management & RSE, soutenue par Liaisons sociales magazine (mensuel) et Entreprise et carrières (hebdomadaire). L’objectif était de discerner les mutations du travail durables ou passagères liées à la mise en place d’un télétravail « à marche forcée »[3].
En novembre 2020 (second confinement), Terra Nova a alerté les pouvoirs publics et les partenaires sociaux sur la sous-utilisation du travail à distance, qui constitue pourtant un moyen privilégié de concilier la limitation de l’exposition aux contaminations en situation de pandémie et le maintien de l’activité économique[4].
Même si le TAD a beaucoup progressé depuis 2020 (les grandes grèves de la SNCF fin 2019, trois mois avant le premier confinement dû à la crise sanitaire, en ont été le premier déclencheur), sa mise en œuvre aujourd’hui conserve les stigmates de la précipitation et de l’urgence. Nous n’avons pas encore pris toute la mesure des conséquences de l’éloignement du travail[5]. Il est temps de réfléchir posément aux conditions d’une mise en œuvre plus équilibrée et plus durable du TAD.
Aujourd’hui, il nous semble important à la fois :
D’éviter un recours non raisonné et trop extensif au télétravail (voir par exemple les déclarations de PSA dès mai 2020, annonçant la généralisation du travail à distance à 4 jours pour environ 70 % des salariés).
D’être attentif à l’équité et au risque de tension au sein des collectifs de travail entre ceux pour qui le télétravail est une opportunité et ceux qui ne peuvent en bénéficier.
De creuser l’idée qu’en période de crise sanitaire, qu’il s’agisse d’une possible huitième vague, d’une résurgence plus lointaine de la pandémie ou d’un nouveau virus, un travail à distance mieux organisé permet d’adapter et de réguler la pression sur les infrastructures de transport et les rassemblements humains sur les lieux de travail et de restauration collective.
De constater que les contextes de travail dans la plupart des organisations s’hybrident à bas bruit, donnant naissance à des articulations parfois problématiques entre présentiel et distanciel, sans même que les salariés et managers en aient pleinement conscience.
De poursuivre l’idée qu’en période ordinaire, le travail hybride est une solution mutuellement gagnante pour les entreprises, les salariés et la société, à condition d’être organisé de façon raisonnée et équitable.
D’explorer les liens entre travail à distance, développement durable et sobriété au travers de cette notion de « travail hybride socialement responsable » (THSR) que nous voulons définir et déployer.

DEFINITIONS
«Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors des locaux de l’entreprise de façon régulière»[6]. La notion de télétravail apparait pour la première fois en France en 1978 dans le fameux rapport Nora-Minc, portant sur l’informatisation de la société[7].
Le travail à distance (abrégé en TAD) reflète la même réalité que le télétravail tel que défini ci-dessus. Nous utilisons ce terme pour bien marquer le fait qu’il ne se pratique pas forcément à domicile (ce que beaucoup d’utilisateurs du terme « télétravail » sous-entendent improprement) mais de façon beaucoup plus diffuse : depuis un site client, un tiers-lieu, un espace de co-working, un FabLab, … et parfois aussi un café, un lieu de vacances, etc.
Le travail hybride est donc une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail qui fait coexister au sein d’une même organisation des formes de travail en présentiel et des formes en télétravail (ou en distanciel). Nous utilisons ce terme qui s’est imposé bien qu’il reflète le point de vue de l’entreprise, mais nous préférons le terme de « travail alterné », qui reflète mieux le point de vue du collaborateur. Certains auteurs incorporent dans la notion de travail hybride une double désynchronisation : non seulement celle du lieu de travail mais aussi celle du temps de travail[8].
Le travail hybride socialement responsable (abrégé en THSR) est un mode de déploiement des processus de travail, qui permet de façon routinière aux collaborateurs de réaliser tout ou partie de leurs tâches depuis leur lieu de travail habituel, leur domicile, le site d’un client ou un tiers-lieu, dans une configuration mutuellement gagnante pour les principales parties prenantes : le salarié, l’entreprise et la société. Le THSR trouve sa justification dans le concept de « performance globale », par les bénéfices qu’il apporte selon les trois versants du développement durable, les trois « P » chers aux anglo-saxons (« triple bottom line ») : l’entreprise (« profit »), le salarié (« people ») et la société (« planet »).
Le THSR trouve son équilibre en répondant à sept caractéristiques détaillées ci-après.
1 – Le THSR est le contexte de travail hybride qui s’impose
Depuis la sortie des premiers couvre-feux et confinements (mai 2020 pour la France), le constat s’est progressivement imposé, jusqu’à atteindre un haut niveau de consensus :
A l’exception de brèves périodes de crise sanitaire se traduisant par un confinement strict (en contexte anxiogène et contraint), le travail à distance généralisé (aussi appelé « télétravail à 100% » ou « remote work » outre-Atlantique) n’est pas souhaitable, sauf lorsqu’il s’agit d’une population de cadres supérieurs très autonomes pratiquant le « travail sans bureau ».
A l’inverse, les entreprises qui refusent en bloc le travail à distance existent toujours, et pas seulement dans les professions ou métiers pas ou peu éligible au télétravail, mais elles le payent chèrement aujourd’hui par des démissions et des difficultés à attirer les « talents ».
En conséquence, la « norme 1 à 4 », c’est-à-dire la possibilité pour tous ceux qui le peuvent et le souhaitent de pratiquer le travail à distance de 1 à 4 jours par semaine s’est installée. Nous pensons que cette norme est durable, tant les baromètres montrent des indices de satisfaction élevés, de la part des dirigeants (Elon Musk apparaît comme très isolé?![9]) comme des collaborateurs. D’ailleurs, les travaux de l’OCDE montrent que « l’efficience des travailleurs s’améliore à la faveur d’une faible intensité de télétravail mais diminue lorsque le télétravail devient excessif, » ce qui confirme la validité économique du travail hybride, solution mutuellement gagnante pour les acteurs sociaux[10].
De ce fait, nous n’avons trouvé aucune analyse sérieuse qui recommanderait un travail à distance généralisé ou au contraire qui le refuserait en bloc.
Le « travail confiné » n’apparaît pas comme une situation désirable aux yeux des actifs français. Au contraire, interrogés par l’Ifop quelques jours avant le déconfinement du 11 mai 2020[11], une grosse moitié d’entre eux (51%) déclarait une préférence pour « retourner sur mon lieu de travail habituel comme avant le confinement ». A cela s’ajoutent un gros cinquième des actifs (22%) qui préfèrent le travail hybride (« retourner en partie sur mon lieu de travail habituel et en partie rester chez moi avec des jours de télétravail »). Seuls 27% des actifs optaient pour le travail confiné (« rester chez moi tous les jours en télétravail complet »). Si de nombreux salariés se découvraient heureux de revenir sur site et de « tourner la page », il n’était pas question non plus de revenir à « l’avant-crise », lorsque le TAD n’était pas autorisé ou ne l’était que de façon exceptionnelle[12].
Car si le « tout télétravail » est refusé, l’absence de possibilité de télétravailler l’est tout autant, notamment de la part des plus jeunes. Selon le rapport « People at Work 2022 », 23% des 18–24 ans interrogés (contre 14% pour l’ensemble des salariés) ont déclaré avoir déjà démissionné à la suite d’une obligation du 100% présentiel[13]. Par ailleurs, plus d’un quart (27%) des 18–34 ans déclarent que la flexibilité des horaires est ce qu’ils recherchent avant tout dans un emploi. Pourtant, il y a bien un décalage avec l’organisation du travail tel qu’il existe aujourd’hui puisque seules 19 % des entreprises françaises ont aujourd’hui adopté officiellement une politique de travail flexible. 43% des hommes se disent prêts à démissionner si le présentiel est obligatoire contre 29% des femmes. Les secteurs les plus sensibles à cette exigence sont les médias et l’information (62% de salariés prêts à démissionner si l’accès au télétravail est fermé) et l’immobilier (56%).
La possibilité de télétravailler devient un élément déterminant de la marque employeur. Ainsi, dans une note diffusée le 29 décembre 2021, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) estime que le nombre d’annonces d’emplois proposées avec du télétravail depuis le début de la pandémie a triplé dans les pays développés.
Selon Claire Blaizot, responsable relation entreprise de l’Apec, « un tiers des candidats n’intègrent pas une entreprise si son accord de télétravail n’est pas plus favorable que celui de l’entreprise dans laquelle ils sont »[14]. Mais les entreprises ne sont pas suffisamment conscientes du handicap qu’elles s’infligent en ne développant pas et en ne communiquant pas suffisamment sur les possibilités de télétravail qu’elles offrent. L’enquête sur le marché de l’emploi des cadres publiée par l’Apec en janvier 2022 met en évidence un écart : seules 22 % des entreprises considèrent que ne pas offrir de possibilités de télétravail sur les postes qu’elles cherchent à pourvoir est un inconvénient alors que 47 % des cadres sont réticents à rejoindre une société qui n’en propose pas.
Ces constats sont confirmés par la deuxième édition annuelle de l’étude menée conjointement auprès de 580 responsables RH par le cabinet BCG et l’ANDRH[15] sur le futur du travail, publiée en mars 2022, qui montre que « le travail hybride est désormais considéré comme une « norme » dont les modalités restent cependant variables ». À l’horizon 2025, une moyenne de deux jours télétravaillés par semaine semble faire consensus parmi les répondants. Près de quatre sur dix (39 %, soit 8 points de plus qu’en 2020) estiment que plus de la moitié de leurs salariés télétravailleront au minimum un jour par semaine d’ici à 2025, proportion qui monte à 65 % dans les entreprises comptant plus de 30 % de cadres. Une majorité similaire (65 %) anticipe par ailleurs que plus de la moitié des salariés de leur entreprise télétravailleront en 2025. Une croissance nourrie par les responsables RH eux-mêmes puisque 40 % déclarent avoir élargi le type de postes pouvant être télétravaillés. Pour autant, le télétravail à temps complet reste ultra-minoritaire puisque 1 % seulement des répondants l’envisagent. Autre signe patent d’un changement de fond : plus des trois quarts (76 %) des responsables RH pensent que « proposer des modalités de travail hybride est important, voire indispensable ».
C’est donc bien un contexte de travail hybride qu’il faut mettre en place. L’enquête HappyIndex At Work 2022, menée par ChooseMyCompany auprès de 50.939 collaborateurs et publiée en juin 2022 montre que 75 % des salariés estiment que leur entreprise sait mixer présence et distance pour bien travailler. Mieux encore, 78 % d’entre eux considèrent que le travail hybride leur permet de se sentir performants, une hausse de dix points par rapport à 2020. Par ailleurs, non seulement la progression du travail hybride leur a fait gagner en autonomie, mais de surcroît, elle permet de mieux gérer l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle, un critère de qualité de vie au travail (QVT) de plus en plus important pour les collaborateurs.
Cette vision positive est partagée par les dirigeants, ce qui confirme que le travail hybride est une solution mutuellement gagnante : pour les dirigeants qui proposent le travail hybride (les pratiquants?!), celui-ci a amélioré la satisfaction des salariés (pour 81% des dirigeants), contribué au renouvellement des pratiques managériales (pour 67% d’entre eux) ainsi qu’à l’attractivité et à la fidélisation des talents (64%) et a diminué l’absentéisme (60%)[16].
Travail hybride, temps de travail et temps sociaux – Par Danielle Kaisergruber, dirigeante de DKRC, cabinet d’études européennes
Le travail hybride se développe et peut se développer plus largement encore dans les conditions de management « socialement responsable » telles que décrites dans ce rapport.
Défini comme alternance de périodes de travail sur site et de travail à distance (dans son lieu de résidence ou un autre, dans un tiers-lieu…), il génère ce que l’on commence à dénommer « des jours de télétravail » qui prennent place à côté des jours de RTT, des jours de congés annuels, des jours de congés « thématiques » (enfant ou proche malade, formation, participation à une activité civique…). Dans le même temps se développent en France et dans les autres pays européens des « congés » décomptés en jours et en mois (maternité, paternité, congés parentaux, congés de transition professionnelle, congés sabbatiques…).
La problématique de « conciliation vie personnelle/vie professionnelle », qui est plébiscitée par les salariés en télétravail est une problématique d’équilibre entre le temps de travail et le temps hors travail et de liberté de choix individuel, ce que l’on nomme dans les études européennes « les temps sociaux » qui sont aussi bien personnels, que familiaux ou sociétaux.
Jours de TT et jours de RTT
Les jours de RTT sont générés par des repos compensateurs d’heures supplémentaires non pris, des jours de congés non pris… Ils peuvent être « posés » au fil du temps ou épargnés sur un CET (Compte-Epargne-Temps). Lorsqu’ils sont pris au fil de temps, de nombreux salariés les utilisent pour organiser divers aspects de la vie quotidienne (rendez-vous médicaux, ou administratifs, soins aux uns et aux autres, travaux au domicile). On notera que c’est précisément cette disponibilité pour résoudre des petits problèmes quotidiens que les salariés apprécient dans le télétravail. Certains établissent une corrélation avec la baisse constatée en 2021 du nombre d’heures de gardes d’enfants effectuées par les professionnels de la petite enfance.
Les CET peuvent également être alimentés en argent (primes, intéressement…) et se rapprochent ainsi d’un système d’épargne salariale. Les jours ainsi épargnés sont utilisés pour des raisons familiales, de la formation, des congés sans solde, le financement complémentaire d’un passage à temps partiel…mais surtout massivement pour des départs en retraite anticipée.
Jours ou mois de congés thématiques
Lors du Hackathon sur le thème des « banques du temps » organisé par l’Observatoire des Cadres et du management en juin 2022, un recensement des différentes formules existantes a abouti au chiffre de 42 possibilités de congés : parmi ces différents types, on a entendu parler récemment du congé « pour sapeurs-pompiers volontaires ». Les thématiques liées à la formation ont une place importante : congés VAE, bilan de compétences, reclassement, transition professionnelle…
Les pays d’Europe du Nord ont une tradition bien établie de congés parentaux longs et bien rémunérés. Une note récente de la Caisse Nationale des Allocations familiales (Catherine Collombet, janvier 2021) propose un tableau comparatif des congés parentaux et de leur indemnisation en Europe, dans lequel la France occupe une position moyenne. La Directive européenne « L’équilibre vie professionnelle et vie privée des parents et des aidants » prévoit un congé paternité d’au moins 10 jours (4 semaines en France actuellement) et une obligation de rémunération du congé parental.
Pour l’essentiel, les congés parentaux ou les congés pour proches aidants sont des périodes de non travail, mais on voit se développer des formules à temps partiel qui permettent d’éviter la rupture complète avec la vie de l’entreprise.
Un aperçu rapide de ces différentes formes de jours sans travail ou de congés de plus ou moins longue durée dessine un panorama du travail dans lequel les moments de présence au lieu de travail se réduisent… Il est nécessaire d’être d’autant plus attentif au rôle d’un management à distance dans des organisations composées de salariés présents, présents ailleurs, ou absents.
Quatre constats peuvent être faits :
Les pays qui ont largement développé les congés parentaux ou autres types de congés thématiques sont aussi ceux qui poussent le travail à distance. Ainsi en Finlande, avant même la pandémie de Covid, en 2019, une loi votée après discussion avec les partenaires sociaux a mis en place la possibilité de travailler « Any time and any where » pour la moitié des 40 heures de travail hebdomadaires. Cette organisation nouvelle des temps et des lieux de travail repose sur des accords avec les managers de façon à avoir une bonne prévisibilité des jours de présence dans les lieux habituels de travail et des jours de « home office ». Mais pas de vérification tatillonne : ce sont les résultats qui comptent et seront évalués, « que vous ayez travaillé dans un cottage ou dans votre coffee-shop préféré ».
Les différentes formules d’interruption de carrière ou de « pauses » dans la vie professionnelle sont davantage utilisées par des salariés diplômés ayant de bons salaires, en particulier s’agissant des hommes. Comme le travail hybride, c’est une source de fracture sociale entre les différentes catégories de salariés, en particulier entre cadres et employés/ouvriers.
Les formules de compte-épargne temps et la proposition de formes diverses de congés montrent des différences très importantes selon la taille des entreprises : 75% des entreprises de plus de 5000 salariés ont des CET à la disposition de leurs salariés mais seulement 4,6% des PME[17].
Le travail hybride pose la question de la comptabilisation du temps de travail sachant que les règles du jeu définies par le Code du travail ou les réglementations publiques ont été conçues pour des organisations classiques reposant sur une unité de lieu et de temps. Il demeure pour l’instant un grand flou (vaguement hypocrite?!) sur la question du temps de travail des salariés qui télétravaillent et ne sont pas en forfait jours. De nombreuses entreprises souhaitent connaitre leurs horaires de travail comme en présentiel (ne serait-ce que pour des raisons de prévention des accidents du travail), avec les systèmes de badges électroniques, d’entrée sur les logiciels propres de l’entreprise… mais on ferme les yeux sur le fait que ce que les salariés plébiscitent dans le télétravail, c’est la possibilité de travailler au moment qui leur convient. La conséquence devrait être tout le monde en forfait jours, puisque l’on évalue le travail sur son résultat et non sur le temps de présence?!
Le travail hybride n’est cependant pas un simple mélange et encore moins une juxtaposition du présentiel et du distanciel. Ces deux contextes de travail ne doivent pas être mis en opposition : il faut au contraire trouver les interactions, les articulations entre eux. Lynda Gratton, professeur de management à la London Business School, attire particulièrement l’attention sur les process de coopération[18]. C’est ce type de réflexions qui manquent le plus aujourd’hui dans les entreprises, alors que beaucoup d’entre elles s’engagent sur une fausse piste consistant à entretenir deux environnements de travail séparés.
Le déconfinement n’est pas un retour à la normale ou au statu quo ante. Les entreprises doivent revoir leurs rituels sociaux pour les adapter au travail hybride. Dans un environnement où la communication informelle est plus difficile du fait de l’absence d’une partie des salariés sur site, il est indispensable d’instaurer des moments formels périodiques (pauses en équipe, réunions hebdomadaires…) permettant de réunir physiquement l’ensemble des salariés en même temps : l’organisation doit proposer des moments de synchronisation pour ses équipes. De même, il faut structurer la communication descendante pour éviter que les télétravailleurs en soient exclus (ex : bulletin mensuel ou prise de parole mensuelle de la Direction par vidéo). Adam Smiley Poswolsky considère que « construire des connexions humaines est un axe essentiel pour obtenir des lieux de travail efficaces et une société plus résiliente » en «off-line» comme en «on-line»[19].
Au-delà des rituels, les entreprises doivent aussi réfléchir aux incidences du travail hybride sur leurs process, ainsi par exemple :
Le recrutement et l’«on-boarding» : comment embaucher et surtout intégrer de nouveaux entrants en situation de TAD ?
Les promotions, les augmentations salariales et l’accès à la formation : comment éviter les « biais de proximité » chez les managers, qui risquent de creuser de nouvelles inégalités, notamment des inégalités femmes-hommes, les premières étant plus adeptes du TAD à temps plein ?
La comptabilisation du temps de travail (pour les salariés qui ne sont pas au forfait-jour), sachant que le travail hybride rend visible un tabou managérial majeur : le temps est de moins en moins une donnée pertinente pour évaluer la charge de travail et la performance, et les inégalités se creusent entre les formes de travail très autonomes pour lesquelles la métrique temps n’est plus vraiment un indicateur satisfaisant, et des formes de travail plus classiques pour lesquelles le temps demeure un indicateur pertinent.
La transformation : comment gérer des transitions, les restructurations, la conduite du changement en TAD ?
Les entreprises doivent mener ces réflexions de manière construite en faisant appel aux faits et non aux représentations. Reprenons le premier exemple cité ci-dessus, celui de et l’« on-boarding » (intégration des nouveaux entrants). Alors que beaucoup de dirigeants peu au fait du télétravail expriment couramment leurs réticences, la « Cinquième vague du baromètre annuel Malakoff-Humanis » du 1er février 2022 nous apprend que 52% des dirigeants qui proposent le travail hybride (les pratiquants?!) sont en désaccord avec l’idée que celui-ci rend plus difficile l’intégration de nouveaux salariés dans l’entreprise. Beaucoup peut être fait en ligne : définir un parcours d’intégration pour chaque nouvel entrant, veiller à la coexistence de moments en présentiel et en distanciel dans ce parcours, mobiliser l’équipe d’accueil pour favoriser les échanges informels, généraliser le recours au tutorat. A contrario, les modèles d’on-boarding en présentiel ne sont pas toujours sans défauts?!
Elles doivent aussi réfléchir à l’identification des salariés auxquels elles ouvrent la possibilité du télétravail sans briser les solidarités professionnelles. Prenons l’exemple d’activités peu éligibles au télétravail comme le soin aux personnes. S’il s’agit d’une petite crèche, les puéricultrices ne peuvent pas télétravailler et il est peu concevable que la directrice le fasse (même si rien ne s’y oppose techniquement). S’il s’agit en revanche d’une grande structure hospitalière, le personnel soignant ne peut pas télétravailler mais les nombreux salariés des services support le peuvent… et par conséquent la directrice aussi. Il est possible d’entretenir deux vitesses dans une même organisation mais il faut réfléchir à l’exemplarité et aux solidarités professionnelles.
L’exemple d’une démarche ouverte : l’« Open Travail » à la Mutuelle Générale
Le 11 mai 2021, l’ensemble des organisations syndicales de La Mutuelle Générale (UNSA, FO, CGT, CFDT, CFE-CGC) ont signé à l’unanimité l’accord de mise en place de son projet de nouvelle organisation du travail appelée « Open Travail ». Cet accord dépasse le simple cadre du télétravail pour aborder les interactions entre modalités de travail, temps et lieux du travail, conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Ouvert à l’ensemble des salariés en contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée et stage ou alternance sur la base du volontariat, les collaborateurs de la mutuelle peuvent ainsi choisir d’effectuer de 0 à 5 jours de télétravail par semaine avec un minimum de 4 jours de présence sur site par mois. Ils ont aussi la possibilité de choisir leur lieu de télétravail : domicile, résidence secondaire, tiers-lieu ou un autre site de La Mutuelle Générale de manière ponctuelle.
Les salariés bénéficient également de nouvelles flexibilités dans la gestion de leur journée de travail afin d’harmoniser contraintes personnelles (récupération des enfants à l’école, temps aidant…) et activité professionnelle. L’accord comporte également des dispositions sur la formation (des managers mais aussi des salariés) et sur le droit à la déconnexion. Pour les managers, des ateliers d’échange ont été créés sur des thèmes comme le management situationnel, le management des feedbacks, le management des priorités… Son déploiement s’est accompagné d’un module de e-learning obligatoire « Passeport Open travail », qui explique les principes et les bonnes pratiques de ces nouvelles modalités de travail et d’une attention particulière à la préservation du lien social et au renforcement de la transversalité.
L’Open Travail est le fruit d’une réflexion collective engagée par la mutuelle en juillet 2020 avec 80 collaborateurs réunis dans de nombreux chantiers de co-construction. C’est aussi un moyen d’incarner sa raison d’être, qui affirme sa volonté de « s’engager à vos côtés et se réinventer jour après jour pour améliorer la qualité de vie et renforcer la solidarité entre les générations ».
Des résultats tangibles
Un an après sa mise en œuvre, le premier bilan de l’Open travail est très positif : 97 % des salariés éligibles ont adopté la nouvelle organisation du travail. L’enquête annuelle menée en janvier 2022 par l’institut IPSOS (85% de répondants, ce qui dénote l’intérêt des salariés vis-à-vis du sujet) révèle que 91 % des collaborateurs se déclarent satisfaits de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, soit + 7 points par rapport à 2020 et + 10 points en comparaison avec la moyenne du secteur banque-assurance. Au global, 94 % des salariés estiment que l’Open travail est positif pour eux. A titre collectif, 87 % voient un impact positif en termes d’efficacité et 75 % en termes de collaboration.
Il ressort aussi des résultats de ce baromètre social interne que l’Open travail renforce l’image de La Mutuelle Générale, en la rendant plus attractive pour 90 % des collaborateurs, et que 89% des collaborateurs déclarent être fiers de travailler pour La Mutuelle Générale. Ils sont d’ailleurs près de 9 sur 10 (87 %) à la recommander en tant qu’employeur. Ce constat vaut également pour les nouveaux embauchés : depuis le 1er septembre 2021, 60% d’entre eux déclarent que l’Open travail a été déterminant dans leur choix d’employeur dans le cadre de leur recherche d’emploi. L’Open travail est donc aussi un levier de rétention et d’attractivité vis-à-vis des collaborateurs d’aujourd’hui et de demain.
Sources : Direction de l’entreprise?; Martine Berthet, Michel Canévet et Fabien Gay « Évolution des modes de travail, défis managériaux : comment accompagner entreprises et travailleurs ? », Rapport d’information fait au nom de la délégation aux entreprises du Sénat, n° 759 (2020–2021), 8 juillet 2021?; « Gestion sociale » du 27 mai 2021
Les entreprises et les organisations doivent prendre le temps maintenant de faire ce qu’elles n’ont pas pu faire pendant la pandémie : réfléchir à ce qu’a changé l’extension du travail hybride et le faire avec leurs salariés. Chacun d’entre eux a vécu des événements et des épreuves qui ont pour beaucoup changé son rapport à l’entreprise, à son manager, à ses collègues, au travail. Beaucoup ont saisi l’« opportunité » des confinements et du travail à distance pour prendre un temps de réflexion et faire le point. Comme le suggère le titre du dossier consacré par Libération, le 9 octobre 2021 au télétravail, celui-ci a été pour beaucoup « une échappée belle ». Trop d’entreprises ignorent ces questionnements ou les considèrent comme une menace. Il faut au contraire les considérer comme un patrimoine d’expériences à partager pour en tirer les enseignements qui permettront au corps social de trouver un nouvel élan. Au-delà des grands discours sur « le monde d’après » ou sur la résilience, c’est la capacité à mettre ces éléments en commun dans une perspective de transformation, qui nous semble déterminante pour trouver les voies d’un rebond – ou de la relance, c’est selon.
Pour ce faire, nous suggérons aux entreprises d’organiser des réunions débat en petites équipes – 20 à 30 personnes – sur le thème « le travail après la crise sanitaire » pour permettre aux salariés d’échanger sur :
Ce qui a changé durant les confinements ?;
Ce qu’ils ont découvert à cette occasion et qu’ils souhaiteraient conserver;
Ce qu’ils ont découvert à cette occasion et qu’ils souhaiteraient au contraire écarter ;
Comment ils ont réussi ou non à concilier vie professionnelle et vie personnelle durant les confinements ;
Leurs nouvelles attentes vis-à-vis de l’entreprise, du management, des collègues, de l’organisation du travail ;
Le type de tâches qu’ils accomplissent le mieux à domicile, celles qu’ils préfèrent effectuer dans un tiers-lieu ou celles qu’ils souhaitent faire sur le site de l’entreprise, en fonction des ressources nécessaire (matériel, concentration, appui des collègues, …)?;
Ce qu’ils attendent du travail sur site (pouvoir échanger avec les collègues, brainstormer…) ;
Leurs propositions pour organiser le travail hybride, pour améliorer la maîtrise des outils numériques ;
Leur souhait éventuel de susciter la négociation d’un accord sur le télétravail et le droit à la déconnexion.
Ces réunions pourraient faire l’objet d’un relevé de constats soumis ensuite à la discussion au sein du management, lequel effectuerait ensuite un retour à l’équipe sur les décisions proposées. Ce processus peut s’organiser selon les modalités et principes du dialogue professionnel[20].
Nous suggérons également que cette démarche alimente la Commission de suivi dont la constitution est à prévoir au sein de l’accord télétravail ou par un groupe de travail ad-hoc. En effet, bien accompagner la diffusion du travail hybride, suppose de garantir le suivi et l’amélioration des conditions réelles d’exercice du télétravail, mais aussi de bien prendre en compte les incidences sur le travail sur site. Nous constatons d’ailleurs qu’après la floraison d’accords sur le télétravail, commencent à apparaître dans les entreprises, des accords « travail sur site ». Nous suggérons d’en tirer les conséquences et de gagner du temps et de l’énergie, en passant sans attendre aux accords sur le travail hybride.
Si certaines entreprises ont passé des accords d’entreprise instituant une commission de suivi sur les conditions d’exercice du travail à distance, ce suivi n’est pas effectué dans toutes les entreprises et n’intègre pas le travail sur site. Nous proposons d’instituer, pour les entreprises de plus de 50 salariés, une commission annuelle de suivi sur le travail hybride. Cette commission qui réunirait organisations syndicales, direction d’entreprise et cadres de l’entreprise aurait vocation à faire un bilan annuel des conditions d’exercice du travail hybride et au respect des garanties collectives prévues dans les accords d’entreprise sur le télétravail – y compris les dispositions sur le droit à la déconnexion. Cette commission pourrait aussi examiner les refus de demande de télétravail.
L’organisation du travail et le management doivent désormais tenir compte d’une nouvelle réalité : le travail hybride est la forme normale de conception et d’exécution du travail.
2 – Le THSR est un contexte de travail volontaire et créateur de droits : pour un droit effectif au télétravail
Aujourd’hui, c’est le double volontariat (hors période de crise sanitaire) qui s’impose en matière de télétravail : celui de l’entreprise et celui du salarié. Cette approche se révèle efficace pour éviter les situations de travail contraintes. Ce double volontariat se complète par une double réversibilité, à l’initiative de l’entreprise ou du salarié, qui semble elle aussi donner satisfaction.
Cependant, cette configuration n’apporte pas de réponse au cas de figure des salariés qui pourraient télétravailler (pas d’obstacle technique) mais en sont empêchés par des managers ou dirigeants trop fortement ancrés dans la culture du présentéisme. On peut penser que ces situations deviendront marginales compte tenu de la forte demande des salariés (et, parmi eux, spécialement des générations les plus jeunes), qui conduit les entreprises à faire du TAD un élément de leur marque employeur. Pourtant, la presse s’est faite l’écho d’un grand nombre de situations de « télétravail empêché », qui ont d’ailleurs donné naissance à un hashtag dédié sur Twitter (#teletravailrefusé)[21].
Ces situations de TAD refusé sont loin d’être anecdotiques. D’après le « Baromètre annuel Télétravail et Organisations hybrides » de Malakoff Humanis de mars 2022, 50% des salariés (dans les entreprises de 10 salariés ou plus) déclaraient fin 2021 pouvoir faire à distance tout ou partie de leurs tâches (dont 40% : au moins la moitié des tâches) et parmi eux, on comptait 74% de télétravailleurs. A cette époque, la circulation du Covid poursuivait sa forte progression avec l’apparition du variant Omicron et un taux d’incidence dépassant ceux des pics épidémiques des trois vagues précédentes, avec plus de 500 cas pour 100.000 habitants. Et pourtant, malgré les injonctions gouvernementales, 26% des salariés ne pratiquaient aucun télétravail alors qu’ils déclaraient pouvoir le faire matériellement.
Plus tôt dans le long tunnel de la crise sanitaire, la France s’était déjà distinguée par la sous-utilisation du TAD comme réponse à la pandémie. En novembre 2021, alors que les salariés belges se voyaient imposer par leur gouvernement de télétravailler au moins quatre jours par semaine, les Français, eux, étaient au contraire incités à continuer de venir au bureau en respectant les gestes barrière. « Au moment où l’activité économique bat de nouveau son plein, le gouvernement rechigne à revenir à la situation qui prévalait voilà un an, avec des salariés confinés chez eux. Plutôt que d’imposer des jours de télétravail, comme le préconise Jean-François Delfraissy, le président du conseil scientifique, Élisabeth Borne, la ministre du Travail [de l’époque], préfère intensifier les contrôles sur le respect du protocole sanitaire dans les entreprises. (…) Mais pourquoi ne pas aller au-delà, alors que seuls 21 % des salariés qui le peuvent ont exercé leur activité depuis leur domicile au moins un jour par semaine en septembre?? Et que le télétravail réduirait de 25 % les risques d’infection?? À cela, plusieurs raisons. Depuis le début de la pandémie, le gouvernement s’est montré frileux sur le travail à la maison, hésitant à l’imposer là où il était possible, au nom d’une culture du présentéisme qui reste forte en France. Ensuite, parce que le 100 % télétravail a montré ses limites, notamment en matière d’isolement et de perte de créativité au sein des équipes »[22]. Or l’impact négatif du TAD sur l’isolement et la créativité est contesté.
Geoffroy Roux de Bézieux, président du Medef, a commenté ainsi ce choix de la Belgique de rendre le télétravail obligatoire quatre jours sur cinq partout où cela était possible : « Une erreur », avant d’ajouter quelques heures plus tard que « pour certains salariés qui ne peuvent pas télétravailler, l’image du télétravail, c’est un peu la glande »[23]. Le présentéisme est partagé. Un mois plus tard, face à la flambée épidémique et l’envolée du variant Omicron, la ministre du Travail de l’époque, Élisabeth Borne, a réuni fin décembre en audioconférence les organisations syndicales et patronales pour préciser le cadre de l’organisation du travail qui s’appliquerait dès le 3 janvier 2022. Le dispositif était fondé sur l’obligation de trois jours de télétravail par semaine « pour les postes qui le permettent », éventuellement assortie d’amendes administratives – la somme de 2.000 euros par salarié non placé en télétravail a été évoquée durant la concertation. « Pourquoi imposer une amende quand on sait que depuis le début de la crise les entreprises jouent le jeu?? On aurait préféré jouer la carte de la confiance », a regretté le président de la CPME, François Asselin, qui semble avoir été entendu : les « sanctions plus dissuasives et plus rapides » évoquées par le cabinet d’Élisabeth Borne ont été abandonnées[24].
Un mois plus tard, le 2 février 2022, le ministère du travail a mis fin aux obligations concernant le télétravail, alors que le niveau des contaminations était encore très élevé, plus de 410.000 par jour, et que le nombre quotidien de décès dus à la Covid dépassait les 350.
Pour combattre ces situations de TAD refusé en contexte pandémique, nous proposons d’établir la possibilité pour tout salarié de faire connaître son souhait non satisfait de télétravailler à la commission de suivi sur le travail hybride proposée au chapitre précédant ou, pour les plus petites entreprises, aux équipes syndicales qui pourraient les porter face à la direction. Nous proposons également, après une période d’avertissement, de mettre en place le dispositif d’amende administrative de 2.000 € par salarié non placé en télétravail afin de faire respecter le droit de ne pas être exposé à un agent pathogène dangereux quand cela est possible.
La culture du présentéisme et sa conséquence, le TAD empêché, ont coûté de nombreuses contaminations et sans doute un grand nombre de maladies (Covid long) et de décès. « Le télétravail et la ventilation des espaces sont deux éléments majeurs de la stratégie pour réduire le risque de transmission qu’on néglige en France, contrairement à l’Allemagne ou à la Suède », avance l’épidémiologiste Antoine Flahault[25]. Dans son étude ComCor remise à jour en mars 2020, l’Institut Pasteur montre qu’au travail, le bureau partagé est le lieu de contamination dans 35 % des cas, bien avant les repas pour 15 %[26]. L’étude de l’Institut Pasteur montre que plus du quart des contaminations au Covid 19 hors foyer ont lieu en milieu professionnel[27].
Par ailleurs, cette proportion de salariés qui déclarent pouvoir faire à distance tout ou partie de leurs tâches varie très fortement en fonction de l’effectif de l’entreprise : elle est de 36% pour les moins de 10 salariés et progresse jusque 60% pour les plus de 1.000[28]. Ces différences sont plus prononcées que celles qui existent entre secteurs d’activité. Autrement dit, le fait de pouvoir télétravailler est moins lié à des facteurs techniques (oui, c’est moins fréquent dans l’industrie que dans les services aux entreprises) qu’à des considérations organisationnelles, notamment la taille de l’entreprise, qui reflète aussi les moyens en compétences informatiques, en management, en RH et la présence du contrepouvoir syndical.
Le poids des facteurs organisationnels apparaît aussi dans l’identification des freins au télétravail par les dirigeants. Certes, pour 93% d’entre eux, interrogés pour le « Baromètre annuel Télétravail et Organisations hybrides » de Malakoff Humanis (mars 2022), la principale raison qui bloque la mise en place du télétravail est la nature du métier ou du secteur. Mais en dehors de cette raison « structurelle », on trouve ensuite pour 31%, « les difficultés à manager les collaborateurs à distance », avant les problématiques de coûts liés à l’équipement des télétravailleurs (20%). Nous reviendrons plus loin sur ce nœud managérial, qui s’est révélé comme une clé de la mise en place du THSR[29].
La résolution de ces situations, qui créent un contexte de profonde inégalité face au travail, doit passer par des actions de formation et d’incitations auprès des employeurs pour lever les freins dus à la culture du présentiel et aux idées fausses, parfois fortement ancrées, sur le télétravail. Par ailleurs, face à une direction d’entreprise qui refuserait toute mise en place du TAD en l’absence d’impossibilité technique, nous préconisons de permettre la mise en œuvre d’un droit au TAD dans les conditions prévues à la section suivante. Mais pour consacrer la notion de travail hybride, une direction d’entreprise qui imposerait à l’inverse un TAD à 100% (plus de quatre jours par semaine), ne pourrait le faire sans un avis positif et écrit du médecin du travail suivi d’un avis motivé du CSE lorsqu’il existe ou d’un référendum organisé dans l’entreprise.
Que penser d’un droit au télétravail qui s’imposerait à l’employeur?? Des premiers jalons esquissant un droit au télétravail opposable ont été posés en France.
Les ordonnances travail de 2017 disposent que l’employeur qui refuse d’accorder le bénéfice du télétravail à un salarié qui occupe un poste éligible à un mode d’organisation en télétravail dans les conditions prévues par accord collectif ou, à défaut, par la charte, doit motiver sa réponse.
La Convention citoyenne sur le climat (CCC) a proposé d’instaurer un plancher d’une journée de télétravail par semaine si le poste est jugé éligible. Dans ces conditions, l’employeur, sauf raison particulière à justifier, ne peut refuser la demande du salarié. Cette disposition, qui n’a pas été reprise dans la loi à ce jour, préfigure un « droit au télétravail opposable », qui serait inhérent à tout contrat de travail.
Certains pays européens ont légiféré pour imposer le télétravail à l’employeur. C’est le cas en Allemagne en particulier, où a été instauré un droit au télétravail pour au moins 24 jours par an, si les tâches des salariés et les activités de l’entreprise le permettent. Les employeurs allemands seraient notamment contraints d’offrir la possibilité à leurs salariés de travailler depuis leur domicile en l’absence d’une « raison professionnelle impérieuse » de venir sur le site de l’entreprise.
Les Pays-Bas viennent également d’inscrire le télétravail comme un droit pour l’employé. Depuis une loi de juillet 2022, si un travail peut être effectué à distance, l’employé pourra le demander, voire l’exiger. La Lituanie et le Portugal ont également modifié leur législation sur le sujet[30].
Afin de garantir un accès au télétravail, le droit au télétravail opposable se traduit concrètement par l’instauration d’un forfait annuel de jours de télétravail que les salariés pourraient utiliser à leur initiative. Nous proposons la mise en place par un accord national interprofessionnel d’un socle annuel minimum ainsi que des conditions d’exercice de ce forfait jours (délai de prévention notamment). Nous proposons de fixer ce seuil initialement à 24 jours (comme en Allemagne), sachant qu’il pourrait être relevé par un accord de suivi dans les 3 ans suivant le premier accord. De même, les entreprises pourraient librement, par accord d’entreprise, rehausser ce seuil pour offrir un régime plus favorable à leurs salariés.
Si le cas des employeurs qui, dans un contexte de pandémie, refusent le télétravail lorsque celui-ci est techniquement possible constitue un abus, d’autres abus sont aussi apparus du côté des salariés. Ainsi, les DRH sont de plus en plus confrontés au cas de salariés qui déménagent à plus de 200 kms de leur lieu de travail puis « imposent » une adaptation de l’accord de télétravail ou de la charte contre une menace de démission, voire qui partent à l’étranger avec les risques juridiques inhérents. Les employeurs doivent pouvoir prévenir ces situations sur le plan juridique. Or, jusqu’à présent, la Cour de cassation a toujours défendu la liberté de choix de domicile du salarié, sur le fondement de l’article 8 de la Convention européenne de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales. Mais en même temps, l’employeur est responsable de la santé et de la sécurité de ses équipes, ce qui comprend le trajet domicile-travail[31].
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