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Stratégie achats

Depuis notre entretien, Catherine Le Floch a été nommée directrice de La Poste Conseil. Elle a pris ses fonctions en décembre 2019. C’est Laurence Laroche, anciennement directrice achats du Groupe Rockwool International, qui lui a succédé. Mais, si Catherine Le Floch a quitté ses fonctions aux achats, le travail réalisé avec son équipe durant trois ans est toujours d’actualité.
La Poste est un groupe constitué de cinq branches d’activité. Chacune avait structuré ses achats de son côté, avec très peu d’échanges entre les services. Les activités étaient très « silotées » et les équipes très orientées « procédures ». Cela s’explique notamment par le fait que La Poste est une entité adjudicatrice soumise à la directive européenne des secteurs spéciaux. Tout le sujet a été d’injecter de la valeur ajoutée, de la performance, du category management et de mettre de la transversalité dans tous les domaines, y compris dans l’organisation. Une de mes premières actions a consisté à « retourner » l’organisation de sorte à la structurer par grands domaines d’achats (voir encadré en fin d’article) et regrouper les équipes pour que chacune se concentre sur son domaine, en ait une bonne connaissance, puisse faire des propositions et apporte de la valeur ajoutée… le tout appuyé par une gouvernance forte des achats. La validation des stratégies d’achat et la signature des contrats passent par la direction des achats.
Une gouvernance resserrée au sein de la direction des achats a été mise en place, pour traiter des dossiers opérationnels ou des projets de la filière. à titre d’exemple, les stratégies d’achat, établies par chacune des directions achats pour ses catégories, sont communes à toutes les entités et doivent être validées par un comité stratégique d’achats commun au sein duquel se retrouvent l’ensemble des DHA, la direction financière, les prescripteurs concernés et la direction juridique.
Lire aussi : Or, argent, bronze : découvrez les 3 décideurs achats de l’année 2022
Nous nous sommes efforcés de mieux structurer la relation fournisseurs et de développer le sourcing d’une part, et le vendor management d’autre part. Faire des consultations ne suffit plus. Historiquement, les acheteurs faisaient relativement peu de sourcing ou de façon très spécifique sur des achats particuliers.
La publication des consultations était réputée suffire pour attirer les fournisseurs. Sourcer des prestataires potentiels est à présent davantage un réflexe, tout comme les piloter dans la durée. La transformation, cela prend du temps. Avec l’ensemble des DHA, nous demandons aux équipes de bien s’informer sur les marchés fournisseurs, les acteurs mais aussi les tendances. C’est le management qui fait évoluer les pratiques. Nous les incitons aussi à bien questionner le besoin en interne. Nous avons mené un gros travail d’homogénéisation des cahiers des charges. Ce fut par exemple le cas sur les achats de formation, la téléphonie ou encore les prestations de nettoyage. Nous avons rassemblé les besoins, avons re-questionné les achats stratégiques, travaillé sur la tentation de sur-qualification du besoin, sur des véhicules par exemple.
Au-delà du comité stratégique des achats, la validation de nos achats significatifs, avant signature de contrat, se fait devant une instance, la Commission des achats de La Poste avec des membres internes et externes. Cette instance a vocation à se prononcer sur le respect des règlementations et procédures (pour les contrats de plus de 10 millions d’euros ou de plus de 1.5 million pour les prestations intellectuelles). Elle a eu une vraie vertu pédagogique à interroger chaque dossier sur le fond et a contribué, dans la durée, à améliorer nos achats.
Une méthode homogène pour le groupe a été définie pour le calcul des gains pour les deux grandes catégories : achats récurrents et achats non récurrents. Le reporting a été intégré dans l’outil de e-sourcing, dossier par dossier.
Nous ne sommes pas encore à maturité dans le partage régulier des hypothèses de budget et de la réalité des gains. C’est un des enjeux pour bien piloter la concrétisation de la performance dans la durée, en proximité avec la direction du contrôle de gestion. Un autre enjeu est de bien renforcer l’utilisation des contrats. Nous ne sommes pas encore à un niveau satisfaisant et avons là encore une vraie marge de progrès.
Lire la suite en page 2 : Pilotage des fournisseurs stratégiques – Outils – accompagnement des acheteurs, etc…

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