«La “culture de l'instabilité” en entreprise est en grande partie … – Le Figaro

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ENTRETIEN – Dans Le management totalitaire, la journaliste Violaine des Courières s’en prend aux nouveaux modes de management dans certaines entreprises. Ils cumulent, selon elle, les archaïsmes de l’entreprise française et les dérives du capitalisme à l’anglo-saxonne.
Violaine des Courières est journaliste au service société de Marianne. Son premier livre, Le management totalitaire paraît le jeudi 26 janvier 2023 ,aux éditions Albin Michel (224 p., 21,90€).
LEFIGARO. – Votre livre entend décrypter les dysfonctionnements de l’entreprise moderne et démonter un type de management cumulant les archaïsmes de l’entreprise française et les dérives du capitalisme à l’anglo-saxonne. Comment se traduit cette nouvelle forme de management?
Violaine des COURIÈRES. – C’est une enquête de cinq ans. J’ai interviewé des inspecteurs du travail, des grands PDG, des salariés, des managers, et tous ces témoignages vont dans le même sens. Ce qui est marquant, c’est que les patrons sont les plus virulents à l’égard de cette forme de «dérive totalitaire» dans les entreprises, Ils considèrent qu’il y a urgence. Cette dérive est avant tout liée à la financiarisation de l’entreprise ; les ex-PDG racontent comment, en l’espace de 30 ans, ils ont vu l’étau financier se resserrer dramatiquement.
On dénonce aujourd’hui la moindre violence dans notre société, mais dans l’entreprise tous les coups sont permis au nom d’une idéologie de la performance.
Ces personnes ont une pression de la part des actionnaires, au point qu’ils ne peuvent plus avoir de vision à long terme et avoir une stratégie pour leur entreprise. Henri Lachmann , ex-PDG de Schneider Electric, me disait que progressivement, il est devenu myope. Ce brouillard imposé, inconsciemment ou non, par les actionnaires les interpelle. Un autre PDG racontait que des actionnaires, notamment des fonds de pension anglo-saxons, les appellent tous les jours pour leur imposer des valeurs «woke» contre leur gré. Les PDG deviennent des salariés.
Peut-on vraiment parler de management «totalitaire» ?N’est-ce pas exagéré ?
Lorsque j’ai eu l’idée, de ce livre, je m’attendais à cette remarque. Je me suis douté que le patronat allait me tomber dessus. Alors, un jour, lors d’un événement, j’ai rencontré le directeur général d’une multinationale française et lui ai posé votre question. Il m’a répondu, de façon claire : «Il y a bien une dérive totalitaire». Si même un grand patron l’affirme, c’est qu’il y a un vrai problème. Le hic, c’est que ces dirigeants ne veulent pas parler publiquement.
Le problème n’est pas l’entreprise en soi. Ce management dit totalitaire est le poison qui vient du monde anglosaxon et rend nos entreprises malades. Réfléchir à ce problème me semble salutaire. Surtout si cela peut permettre de (re)définir les valeurs d’un capitalisme alternatif.
Ce nouveau mode de management est apparu selon vous avec la financiarisation des grandes entreprises. En quoi l’ère de la fusion-acquisition a-t-elle bousculé le management «à la papa» ?
Un chiffre marquant : entre 1985 et 2017, le nombre de fusions-acquisitions dans les entreprises a été multiplié par 18. On a ainsi instauré une culture de l’instabilité, qui a été théorisée par des scientifiques, notamment Peter Kruze. Ce médecin allemand a développé la théorie de la «culture du changement» dans son ouvrage Change management. Selon elle, l’instabilité permet d’avoir une meilleure rentabilité, parce que le changement permanent pousse l’employé à se dépasser. Il n’a pas considéré le fait qu’à moyen et long terme, le changement finit par user, ce que l’on voit très nettement aujourd’hui avec l’explosion du nombre de burn-out.
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Cette idée, qui lie changement et performance, est très répandue dans la culture entrepreneuriale actuelle. Or, lorsqu’il y a une réorganisation, des salariés sont quasi-automatiquement licenciés, c’est donc aussi une culture du turn-over. J’y vois une dérive totalitaire, parce que, en suivant cette logique, plus personne n’est responsable de rien. À partir du moment où le salarié a une mission dans une entreprise, il fait ce qu’on lui demande, sans se poser la moindre question. Dans cette organisation, il est nécessaire de faire sans cesse faire attention à l’image que l’on renvoie, car pour que l’employeur nous confie d’autres missions ou nous recommande dans d’autres entreprises, en raison de cette fluidité permanente. J’ai ainsi rencontré un DRH de transition des entreprises à qui il est arrivé de licencier des femmes au retour de leur congé maternité, parce qu’elles étaient jugées moins performantes sur le court terme. Pourquoi ? Parce qu’il est payé pour remplir des missions courtes et doit, par conséquent, faire attention à sa réputation et respecter à la lettre les ordres donnés, m’a-t-il dit.
Selon vous l’émission «Le Maillon faible», diffusée sur TF1 dans les années 2000, est le symbole de ce «management totalitaire»…
On peut, en effet, faire un parallèle intéressant entre les nouveaux modes de management et l’émission Le Maillon faible. Ce programme met en scène un mode de sélection qui est assez proche de celui des entreprises aujourd’hui. C’est-à-dire que la compétition n’est plus entre les bons et les mauvais, mais entre les forts et les faibles. Le plus étonnant est que, tout comme les joueurs acceptent de venir se faire humilier à la télévision, les salariés acceptent de rentrer dans la compétition et finissent par s’évincer les uns les autres. C’est une forme de servitude volontaire, d’intégration de l’humiliation. L’entreprise est devenue une forme d’arène, de système à part, dans laquelle tous les coups sont permis, comme si c’était un jeu télévisé.
N’a-t-on pas une vision fantasmée du «management à l’ancienne» ?
Effectivement, le management «à la papa» n’était pas toujours très tendre, mais ceux qui l’ont connu sont terrifiés par les nouveaux modes de management. Ce qui montre bien que, même si ce n’était pas parfait avant, le monde du travail est parti complètement à la dérive.
Les salariés qui trouvent le plus de sens dans leur travail, sont ceux ayant le plus de liens avec leurs collègues, mais aujourd’hui les équipes changent sans cesse.
Ce qui était essentiel avant, c’était le lien de loyauté. Lorsqu’on restait dans une entreprise pendant 15 ans, on pouvait avoir un patron insupportable, certes, mais on ne pouvait pas être renvoyé du jour au lendemain. Chacun respectait son contrat moral envers l’autre. Aujourd’hui, le fait d’avoir un CDI et de l’ancienneté dans une entreprise n’est plus qu’une façade.
Vous pointez du doigt l’obsolescence des compétences du salarié. Dans la nouvelle économie, il faut sans cesse être agile. Est-ce parce qu’elle repose sur l’aptitude à apprendre constamment de nouvelles choses : ce qui est célébré, ce sont les potentialités plutôt que les réalisations concrètes ?
Parfaitement, c’est une dérive très inquiétante, il y a presque une sorte d’«eugénisme professionnel». À partir du moment où les compétences ne sont plus essentielles, du fait de l’intervention de l’intelligence artificielle par exemple, alors les salariés deviennent interchangeables. Le salarié n’est plus sélectionné pour ses compétences mais pour sa capacité à produire rapidement et à être rentable. L’embauche repose donc sur le comportement, et certains employeurs se basent sur des études complètement fumeuses de «neurosciences», pour essayer d’anticiper notre rentabilité à court prétend que les capacités cognitives baissent après 45 ans, on se retrouve donc avec des salariés mis dehors, et jugés inemployables, pour la simple raison qu’ils ont dépassé un certain âge.
La question du management traduit-elle en creux une perte de sens du travail en lui-même qui contribue au mal-être des salariés ? L’apparition des «bullshit jobs» dans les grandes entreprises est-elle une source de malaise et de frustration ?
La Direction de l’animation de la recherche des études et des statistiques (DARES), estimait dans une étude en 2021, que la perte de sens au travail était croissante lorsque les changements et réorganisations se multipliaient. Il y a donc un lien réel entre le mal-être des salariés et la culture de l’instabilité. Les changements permanents, les fusions-acquisitions, mais aussi l’introduction de nouveaux logiciels, de nouvelles équipes, ont un impact sur la psychologie du salarié et participent à dévaluer le sens du travail.
On observe également que les salariés qui trouvent le plus de sens dans leur travail, sont ceux ayant le plus de liens avec leurs collègues, mais quand l’entreprise et les équipes changent constamment, comment établir des relations stables ?
Le télétravail et le flex-office, qui créent une instabilité permanente, ne participent-ils pas au mal-être du salarié ?
Effectivement, l’instabilité passe aussi par le fait qu’on n’a même plus de bureau, plus de lieu fixe pour travailler. Avoir les mêmes collègues, sur le même lieu de travail, favorise l’épanouissement dans l’entreprise.
L’abolition de la distinction travail/maison est à la source de beaucoup de burn-out.
Il y a deux aspects ambivalents dans le télétravail. Certains salariés ont pu se rendre compte, grâce au travail à distance, qu’ils étaient bien trop dévoués à leur entreprise et qu’ils en avaient oublié leur famille, leurs passions… Le télétravail leur a donc permis de réinvestir leur vie personnelle. C’est cette prise de conscience qui a mené au phénomène de démissions massives en 2021/2022. Mais d’un autre côté, il y a aussi ceux qui sont bloqués dans leur travail, et qui, financièrement, ne peuvent pas se permettre de relâcher la pression. À ce moment, c’est la maison et la vie privée qui sont vampirisées par le travail, et non l’inverse. C’est l’entreprise qui vient s’installer chez eux, et l’abolition de la distinction travail/maison est à la source de beaucoup de burn-out.
Un des points important de cette enquête est la question de l’éducation des salariés. Aujourd’hui, l’entreprise «éduque» les collaborateurs, avec des programmes de mise au sport, des formations pour favoriser son «ouverture», l’injonction à devenir un leader. L’entreprise tente de nous éduquer à devenir un être exceptionnel, pour répondre aux exigences de production.
Est-ce que cette nouvelle forme de management a eu pour conséquence (ou pour cause) un changement dans le rapport des salariés à l’autorité et à la hiérarchie ?
Cette question est assez complexe. Je pense que les nouvelles générations ont un rapport différent à l’autorité. Ils s’approprient cette culture de l’instabilité, cette rupture du lien de confiance, et choisissent eux-mêmes quand partir, au lieu de se faire virer. Les jeunes ont une vision bien plus utilitariste de leur travail, et cela peut poser d’importants problèmes aux patrons, surtout aux PME. Nombre d’entre eux ont vu leur père tout sacrifier pour travail avant d’être licenciés. Ils n’ont pas envie de cela, ils ne veulent plus sacrifier leur vie de famille. Ils l’ont compris et préfèrent tenter de tirer profiter de cette fluidité.
À VOIR AUSSI – Géraldine Valenti : «La durabilité est aussi un sujet pour l’achat en ligne»
anonyme 21645
le
Article intéressant mais non relu.
Éléphant sensible
le
Merci pour ce très bon article.
Jonas75010
le
J’aimerai comprendre la dernière phrase de l’auteur sur la fluidité des jeunes en entreprise qui exploitent cela. A part changer sans arrêt de boulot sans rien y construire je vois pas bien l’avantage qu’ils en tirent…? Ton banquier ne va pas t’accorder un crédit si tu changes de boîte tous les 6 mois…
FIGAROVOX/TRIBUNE – Nous republions ce texte à l’occasion de la grève de l’audiovisuel public, ce 28 juin. Le président de l’Institut Sapiens estime que la surpression de la redevance télé ne doit pas être interprétée comme la suppression de l’audiovisuel public et ne signifie pas une baisse des prélèvements.
FIGAROVOX/TRIBUNE – Pour le président de l’Institut Sapiens (think-tank), le mouvement de grève dans plusieurs raffineries et dépôts de carburant est en partie lié à la forte politisation des organisations syndicales. Et il affectera essentiellement les Français dépendants de la voiture pour se rendre au travail, ajoute-t-il.
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«La “culture de l’instabilité” en entreprise est en grande partie responsable de la perte de sens du travail»
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