Entreprises : Sefmat revoit sa chaîne logistique pour accélérer à l'export – LeMoci.com

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Avec 70 % de son chiffre d’affaires à l’export, Sefmat, PMI spécialisée dans les outils chauffants à gaz, a connu de grosses difficultés de logistique liées à la forte hausse des coûts du transport aérien pendant la crise. Mais elle s’en est tirée et a fêté cette année ses 100 ans. Retour d’expérience.
Sefmat, entreprise de la métallurgie basée au Haillan, près de Bordeaux, réalise 70 % de son chiffre d’affaires à l’export. Et les difficultés liées à la hausse des prix du transport aérien ont été légions. « En plus du prix exorbitant, il fallait également trouver des vols cohérents », s’insurge Julien Marigot, directeur général de Sefmat, interrogé par le Moci. La PMI a donc dû s’adapter et revoir sa chaine logistique.
« Il fallait être encore plus proche de nos filiales et savoir quasi en temps réel si une commande pouvait être honorée, sans perdre du temps de fabrication chez nous. La palette devait être prête à partir, dès que la commande tombait », développe ce dernier.

Pour la petite histoire, Sefmat a développé il y a cent ans cette année, un savoir-faire technique lié à la maîtrise de la flamme. Cette maîtrise est déployée sur différentes applications. Dans l’emballage, l’entreprise fabrique le pistolet de rétraction baptisé ripack que l’on applique sur un film thermosensible qui se rétracte sous l’effet de la chaleur. Ce produit est sur le marché depuis les années 70-80.
En 2021, l’entreprise a réalisé 7,5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Elle compte 20 collaborateurs, avec une équipe de 7 à 10 personnes dédiées à l’export.
L’entreprise a très vite compris que sa croissance passerait par l’international. Elle s’est d’abord structurée avec une cellule dédiée, intégrant un directeur commercial bilingue. « Nous nous sommes ouverts à l’international dans les années 80 par opportunité et par des rencontres sur des salons professionnels », raconte Julien Marigot.
Les marchés ciblés ? L’Europe au départ avec l’Allemagne en première cible par facilité en termes de distance et taille de marché. « Nous nous sommes tournés vers un agent allemand sur place. Pendant des années, les distributeurs locaux pensaient que notre entreprise était allemande », indique le directeur général. Pour se différencier des concurrents locaux, Sefmat a proposé de nombreux services associés. « La stabilité dans la fiabilité est quelque chose qui plaît à notre réseau de distribution », poursuit ce dernier.
L’Espagne et l’Italie ont vite suivi. « Mais la concurrence était féroce sur ce marché à cette époque. De nombreuses entreprises ont coulé faute de produits qualitatifs ou par manque de développement organique. Le secteur s’est alors recentré sur quelques gros acteurs qui ont continué à investir », indique Julien Marigot.
 
La force de la marque ? « N’importe où dans le monde, on s’appuie sur un partenaire local assez proche. On parle d’un distributeur par pays pour les marchés importants ou d’un distributeur pour plusieurs pays pour les marchés qui ont moins de clients », détaille le directeur général. L’objectif est de toucher l’utilisateur client au plus près.
Julien Marigot a repris les rênes de l’entreprise en 2006, avec toujours une stratégie résolument tournée vers l’export. Il s’est attelé à la tâche en reprenant les réseaux et en vérifiant s’ils étaient structurés correctement et si les niveaux de services étaient suffisants.
Pour les États-Unis, Sefmat a accru sa présence avec la création d’une filiale en 2009 et le recrutement d’une personne sur place pouvant répondre rapidement aux demandes locales. « C’est très rapide. En quelques semaines, la filiale était créée. Comme on part d’une feuille blanche, il faut cependant bien s’entourer. C’est différent de la France où tout est très structuré, cadré. Nous avons donc fait appel aux chambres de commerce franco-américaine et à des avocats. Il ne faut pas hésiter à faire appel à la diaspora française », conseille le dirigeant.
Concernant le recrutement, le responsable avoue que cela n’a pas été chose facile. L’entreprise n’avait pas pris la bonne stratégie en faisant d’abord appel à des VIE (volontariat international en entreprise), croyant que ce serait plus simple avec un Français. « Nous avons eu deux échecs de recrutement. J’ai donc fait appel à un cabinet de recrutement américain pour le recrutement d’un natif américain qui a tout de même une bonne connaissance du marché européen. Depuis, cette personne est en poste et la stratégie aux États-Unis est d’acquérir de plus en plus de partenaires », soutient Julien Marigot. Depuis d’autres marques sont venus alimenter le marché américain et faire grossir la part de marché export.
Plus récemment, en 2021, la PME a ouvert une deuxième filiale au Mexique. « Nous n’avions pas prévu d’ouvrir cette filiale. Cela s’est fait par opportunité », raconte le dirigeant. Le distributeur sur place a été racheté par une autre structure. « Le salarié a voulu continuer l’aventure avec nous. Et cela s’est combiné également avec des aides de l’État, dont le chèque relance export ».
Rappelons que le dispositif du chèque relance export, mis en place par l’État français dans le cadre de son plan de relance export et géré par Business France, permet aux PME et ETI françaises de bénéficier d’une subvention plafonnée pour bénéficier d’un appui à l’export.
Les difficultés de ce marché sont plutôt d’ordre administratives, selon Julien Marigot. « C’est très lourd, complexe et assez long. Sur place, notre salarié d’origine mexicaine nous a bien aidé et surtout, le plus important pour nous est de faire des remontées terrain afin de nous adapter au mieux au marché local et si besoin faire évoluer notre produit ».
Et les spécificités sont nombreuses : le travail de commercialisation est plus long lié à ces strates bureaucratiques. Il faut comprendre le temps et les rouages de ce marché. « Certaines affaires prennent 6 mois à se faire, alors qu’aux États-Unis, si le client est satisfait de la démonstration du produit, l’affaire peut se régler dans la journée ! », explique-t-il.
En matière de communication, les Mexicains, à l’instar des Allemands, aiment connaître les détails techniques du produit. A contrario, les Américains préfèrent savoir ce que le produit peut leur apporter en matière de gain de temps, d’efficacité et de sécurité. Adapter son discours est essentiel.
A l’international, la principale difficulté pour l’entreprise concerne toutefois l’obtention des certifications de chaque marché.
Aux États-Unis, il s’agît de la certification UL. Ce label délivré par Underwriters Laboratories (UL) garantit la conformité d’un produit aux exigences de sécurité et de qualité applicables aux États-Unis et au Canada et une compétitivité accrue en vue de la libre circulation sur les marchés internationaux. Plus de 20 milliards de produits à travers le monde se voient remettre le certificat UL chaque année. Cela concerne essentiellement la sécurité liée aux risques d’incendies et chocs électriques. Bien que volontaire, elle présente un caractère obligatoire pour de nombreux produits électriques et électroniques.
En Allemagne, les produits du groupe sont certifiés GS (ndlr : Geprufte Sicherheit, en allemand ou la sécurité certifiée en français).  C’est une marque de sécurité reconnue sur le marché européen. Contrairement à la norme CE, il n’y a pas d’exigence légale pour GS.
D’autres difficultés ont été « digérées » par la PMI pendant ces deux dernières années. On parle bien évidemment des approvisionnements et de la forte hausse des prix des matières premières ou des difficultés engendrées par la perte d’un fournisseur ou liées aux arrêts maladies dus au Covid de ses salariés. « Mais nous n’avons eu aucune rupture dans la chaine de production et il n’y a pas eu d’impact pour notre réseau de distribution et nos utilisateurs pour le moment », se félicite le dirigeant.
Une hausse de prix qui n’a pas été réimpactée sur le client, à part sur le désherbeur thermique baptisé ripagreen. « C’est en cours de réflexion pour la marque ripack si les hausses continuent », se désole Julien Marigot. Pour informations, ripack, dont l’export représente 80 % du CA, comprend les pistolets de rétractation, les films de protection rétractable et les stations de houssage.
Concernant les matières premières, les produits sont fabriqués à partir d’aluminium, d’inox, de laiton et de plastique. « Le prix du plastique a beaucoup plus varié ces deux dernières années, avec des envolées très importantes ; la hausse du prix du métal était plus insidieuse car c’était permanent sur une plus longue période », ajoute Julien Marigot.
« Concernant le contexte actuel avec une inflation importante, on assiste à un resserrement du marché. Aux États-Unis, il n’y a pas d’amortisseurs. C’est-à-dire qu’il peut descendre rapidement mais il peut remonter tout aussi rapidement. Nous sommes dans une période d’attente actuellement, même si certains secteurs d’activité n’ont pas vraiment réduit leur chiffre d’affaires. Je trouve qu’il y a encore pas mal de confiance », précise Julien Marigot.
S’agissant de l’approvisionnement, la PMI s’est inspirée de Toyota, qui a inventé la production de lean manufacturing (ou la méthode d’organisation d’optimisation de la performance industrielle). Le géant japonais a ainsi changé sa stratégie. Sur les matières et composants critiques, Toyota a choisi d’augmenter et de stocker plus de volumes. « Nous nous en sommes inspirés mais à notre plus petite échelle. Sur certains composants sensibles, on a gonflé nos approvisionnements, tandis que sur d’autres matières, on a 1 à 2 mois de stocks seulement », conclut le dirigeant.
Claire Pham
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