Congés, 32 heures, formation… comment les grandes entreprises … – Capital.fr

C’est la priorité des priorités! Interrogés dans un sondage OpinionWay pour le cabinet Grant Alexander sur les enjeux RH de ce début d’année, les dirigeants d’entreprise sont 60% à indiquer en premier la nécessité de donner envie à leurs équipes de rester. Comment s’en étonner ? Après des mois de crise sanitaire où il leur a été demandé beaucoup, bien des salariés s’estiment en droit de souffler. Cela se traduit par une moindre envie de s’investir, voire un départ, quand les conditions de travail sont jugées peu satisfaisantes.
Or, le marché de l’emploi a beau être moins dynamique que ces derniers mois, il reste favorable aux candidats. Comment fidéliser ? Le salaire reste bien sûr le nerf de la guerre. «Mais il ne suffit pas, assure Hélène Gemähling, DRH de Nespresso France. Le bien-être au quotidien et le partage d’une culture commune sont aussi essentiels.» Des mots? Pas forcément. Gestion de carrière, formation, organisation du travail, management… Nous avons cherché des exemples concrets et innovants dans notre palmarès des meilleurs employeurs mais aussi ailleurs. Il n’est pas interdit de s’inspirer de cette sélection.
Commençons par le recrutement. Le coût pour embaucher un salarié pèse entre 15 et 25% du salaire annuel de ce dernier. Autant réussir l’intégration pour éviter un départ précoce. Depuis 2021, l’assureur Klesia a lancé un «serious game» sur smartphone ou sur ordinateur pour aider les nouveaux collaborateurs. Ils y découvrent les activités, les métiers et la politique RH de la société, en se glissant dans la peau d’un avatar devant résoudre des énigmes grâce aux connaissances acquises sur leur nouvel employeur.
L’an dernier, le groupe s’attendait à ce que 250 personnes suivent ce dispositif ludique. Plus prosaïque, le groupe de distribution d’eau Saur parie sur la confiance pour pousser à l’engagement avec la suppression de la période d’essai permettant normalement de vérifier qu’une nouvelle recrue convient, quitte à s’en séparer dans le cas contraire. Après plusieurs mois de test en 2021, la mesure a été généralisée à l’ensemble des nouvelles recrues.
Autre suppression originale dans un contrat de travail chez Mazars. «Nous n’imposons plus de clause d’exclusivité, explique Mathilde Le Coz, la DRH de ce cabinet d’audit. Elle était jugée trop contraignante par les jeunes diplômés.» Les collaborateurs peuvent donc avoir une autre activité, tant que la non-concurrence est évidemment respectée. Le cabinet compte ainsi dans ses équipes des conférenciers, des influenceurs, des artistes et même un producteur d’huile d’olive. Pour ceux voulant travailler à un rythme moins intense, il est aussi possible de travailler en indépendant.
Le suivi de carrière est aussi essentiel pour que les salariés ne s’ennuient pas et sentent qu’on a besoin d’eux. La banque Natixis a fait appel à la start-up Neobrain pour lancer en 2021 une plateforme Web basée sur de l’IA où les collaborateurs peuvent évaluer eux-mêmes la maîtrise de leurs compétences et voir avec les ressources humaines, en fonction des résultats, comment ils peuvent évoluer. Résultat? La mobilité interne aurait augmenté l’an dernier de 50%. Autre solution pour ceux qui ont la bougeotte, adoptée cette fois-ci chez Engie: une plateforme de jobbing interne met en relation des managers en quête de besoins temporaires avec des salariés cherchant de nouvelles expériences. Ouverte à tous, la marketplace prend en compte les compétences demandées et requises, mais aussi les souhaits des candidats à la mobilité et leur disponibilité. Un système similaire a prouvé aussi toute sa pertinence chez Unilever pour fidéliser les équipes.
Il n’y a pas que dans la gestion de carrière des salariés que les outils numériques font florès. «On les trouve désormais dans tous les process RH et avec une vraie efficacité», estime Olivier Meier, professeur de stratégie qui a codirigé récemment l’ouvrage Innovations RH et managériales (Ed. EMS), dont certains exemples sont repris ici. Dans ce domaine, la formation n’est pas en reste. Chez BNP Paribas Personal Finance, une plateforme en self-service propose plus de 100 thématiques axées notamment sur les compétences comportementales avec différents modes d’apprentissage (vidéo, magazine, quiz…).
A la Caisse d’épargne Midi-Pyrénées, un coach virtuel de management répond aux questions des salariés en piochant dans près de 5.000 contenus pédagogiques, ce qui lui permet de répondre en temps réel à 70% des questions. De son côté, L’Oréal a développé des formations courtes sur le marketing digital destiné aux équipes marketing et communication qui doivent maîtriser un référentiel commun. Ces modules font l’objet d’un test en ligne avec, à la clé, des contenus e-learning à suivre en cas d’erreur. Les formations peuvent aussi aider les salariés à progresser hiérarchiquement. Depuis 2020, les crèches Babilou proposent aux collaborateurs destinés à prendre davantage de responsabilités d’améliorer leurs soft skills (les compétences relationnelles), avec un parcours mixant évaluation à 360 degrés, tests et mises en situation mais aussi coaching par des membres du comex.
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Pour motiver les équipes, certaines entreprises, encore rares, n’hésitent pas à modifier leur mode de fonctionnement. Partons chez LDLC, par exemple. En 2021, ce distributeur de produits high-tech a fait passer ses salariés à 32 heures hebdomadaires sur quatre jours sans perte de salaire. Pour que cela fonctionne, des binômes de salariés ont été constitués dans les services pour une présence en alternance chaque semaine lors du jour «off». Selon un sondage interne, 97% du personnel se dit satisfait. Depuis plus récemment, le fournisseur d’électricité verte Elmy teste une expérience similaire (35 heures sur quatre jours pour les cadres et 32 heures pour les autres), avant de l’adopter peut-être définitivement en mars prochain. Enfin, chez le cabinet d’audit KPMG, on n’en est pas encore là. Mais après chaque naissance, les jeunes parents peuvent aussi travailler quatre jours payés cinq, pendant six mois. On ne sait pas s’ils emportent quelques dossiers à la maison…
La question du travail à distance a en tout cas pris une ampleur exceptionnelle depuis la crise sanitaire. Ce qui paraissait invraisemblable à bon nombre de managers, il y a à peine trois ans, est devenu une évidence aujourd’hui. Toute jeune recrue pose désormais la question de ce qui est prévu en entretien d’embauche. Et les employeurs frileux seront proscrits. Dans ce domaine, on citera l’initiative originale de Fret SNCF qui a osé passer au télétravail des postes opérationnels de nuit liés à la logistique préopérationnelle (identification du conducteur, du bon convoi, des autorisations…). Les conditions de travail et la santé des agents s’en trouvent améliorées, avec un risque plus réduit d’accidents mais aussi une baisse de l’absentéisme.
Autre exemple, chez Michelin: en 2021, un nouvel accord a assoupli les règles du télétravail, avec la possibilité d’y recourir depuis n’importe quel lieu en France métropolitaine et de se passer de l’accord de principe du manager si les salariés remplissent les critères d’éligibilité. Plusieurs formules sont possibles: télétravail régulier avec trois jours au maximum définis, occasionnel pour un besoin ponctuel sans plafonnement de jours et intégral – à 100% – dans certaines situations et métiers spécifiques. Encore mieux? Au sein de la société d’expertise en sinistres Saretec, l’accord prévoit d’autoriser jusqu’à 80% des jours de l’année en télétravail, en France ou à l’étranger pour les fonctions qui le peuvent. Des rituels au bureau sont néanmoins prévus régulièrement pour maintenir un lien.
Tous les managers ne sont pas encore à l’aise avec le développement du travail hybride, mélangeant des salariés présents au bureau et travaillant à distance. Pour aider ses 300 managers concernés, le distributeur de fournitures pour les entreprises Manutan a conçu un kit d’aide en e-learning avec des techniques et des pratiques à mettre en place pour mieux gérer et motiver les gens : veiller à la santé des collaborateurs à distance en surveillant les signaux de fatigue non verbaux, faire des points d’étape à distance, organiser des tâches quotidiennes, etc. Que ce soit à distance ou en présentiel, les relations managériales sont essentielles dans la fidélisation des équipes. Même les groupes réputés pour leur exigence n’hésitent pas à innover pour conserver les meilleurs.
Ainsi Louis Vuitton a revu le traditionnel entretien annuel d’évaluation jugé ringard et trop «descendant». Un nouveau processus plus collaboratif a été créé, avec davantage de feed-back tout au long de l’année entre le N+1 et ses collaborateurs, ces derniers pouvant prendre rendez-vous quand ils le souhaitent, voire demander à des collègues de donner leur sentiment sur leur travail. L’entretien annuel peut ainsi davantage être consacré aux axes d’amélioration, le tout étant préparé et géré via une appli spécifique, mobile et Web. Mis en place l’an dernier, ce programme a vocation à être étendu à l’ensemble des marques de LVMH selon la communication du groupe.
En matière de management, un autre point important peut jouer sur l’image d’une entreprise: les efforts consentis en faveur de la diversité et de la promotion des femmes, surtout dans les secteurs industriels. Schneider Electric, par exemple, se distingue avec une politique volontariste au moment des recrutements. Il s’est fixé à l’horizon 2025 d’atteindre la parité femmes-hommes dans toutes les embauches (contre 41% aujourd’hui), 40% de femmes chez les managers juniors et intermédiaires (contre 27% aujourd’hui) et 30% dans les équipes dirigeantes (contre 26% aujourd’hui). A noter que le comité exécutif est déjà féminin à 41%. C’est rare.
Dernier axe d’innovation pour retenir les troupes: les DRH n’hésitent plus à sortir du cadre stricto sensu du travail, en proposant toutes sortes de services ou d’avantages, dont ils espèrent évidemment un retour sur investissement. A TF1, par exemple, les salariés quadragénaires se sont vu proposer l’an dernier un check-up santé gratuit et confidentiel, habituellement réservé aux cadres dirigeants, avec téléconsultation médicale et test salivaire envoyé à domicile pour évaluer des risques de cancer, conçu par la société Predilife. En 2021, ce spécialiste de la médecine prédictive avait démarré sur ce créneau avec Lactalis, qui propose à toutes ses collaboratrices la prise en charge d’un test de détection du cancer du sein. En faisant du préventif, on essaie aussi d’éviter les coûteuses absences de longue durée…
De leur côté, les salariés souffrant de maladies chroniques peuvent parfois être mal vus de leurs managers qui craignent les absences à répétition. Surtout quand les pathologies sont encore peu médiatisées (endométriose, Covid long…). Dans ce domaine, Decathlon semble plutôt en avance, avec des formations pour sensibiliser les managers et des aménagements de temps de travail si nécessaire. Certains salariés ne sont pas eux-mêmes malades mais ont besoin de temps pour s’occuper de parents souffrants ou âgés. Avec le vieillissement de la population, le cas est de plus en plus fréquent. Chez le laboratoire Merck, les salariés aidants sont invités à se faire connaître pour bénéficier, si besoin, d’un soutien psychologique et d’une réorganisation de leurs horaires.
De son côté, le géant des logiciels SAP abonde les jours de congé donnés par ses collaborateurs à ceux qui auraient besoin de s’arrêter, et ces derniers ont accès à une plateforme d’aide et de services. Mais on peut aussi vouloir s’absenter pour reprendre des études ou s’occuper d’une association humanitaire. Bref, faire un break dans sa carrière sans quitter sa boîte. C’est possible chez Orange avec un congé appelé «de respiration»: il dure entre trois à douze mois avec un salaire maintenu à 70%. Seule contrainte: avoir dix ans de maison et un an dans son poste actuel.
Envie de partir carrément sans raison? Ne rêvons pas, peu d’entreprises sont aussi souples que Stanwell. Ce cabinet de conseil spécialisé a récemment autorisé ses salariés à prendre autant de congés qu’ils veulent dans un esprit de responsabilité. Pas d’abus constaté, semble-t-il, puisque le dépassement par rapport aux congés habituels n’est que de 15%.
Comment convaincre les gens de revenir au bureau alors qu’ils ont apprécié le travail à la maison? «En offrant mieux que chez soi», sourit Jean-Frédéric Heinry, expert chez le promoteur immobilier Altarea. Le bureau va désormais servir davantage à se retrouver en équipes qu’à travailler seul. Au nouveau siège d’Orange, à Issy-les-Moulineaux (92), les salles de réunion représentent désormais 30% des surfaces contre 10% auparavant: de la bulle pour deux personnes à l’auditorium pour 300. La 5G et la fibre optique sur chaque poste permettent d’échanger dans des conditions optimales, d’autant que la moquette dotée de sous-couches absorbant les sons et les faux plafonds réduisent le bruit dans les open spaces. Et le chauffage, la clim ou l’éclairage se contrôlent via une appli.
Pour que les équipes respirent et se détendent, des balcons-terrasses ont été créés tous les deux étages dans les nouveaux locaux de Christian Dior à Neuilly-sur-Seine (92). Et dans la future tour de la Défense où Manpower s’installera bientôt, les fenêtres vont s’ouvrir grâce à un original système de rideau protecteur en écaille de verre. Enfin, crucial pour séduire, les cantines se transforment aussi. Depuis peu, les salariés du nouveau siège de Sanofi à Paris disposent d’un café avec barista à l’accueil, de plusieurs restaurants avec commande via une appli et parfois même d’un service à table, sans compter le rooftop et son bar à ciel ouvert. Un service quasi hôtelier !
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