Autonomie, écoute… ces autres compétences prisées des RH – La Gazette des communes

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Recrutements
Publié le 12/10/2022 • Par Julie Krassovsky • dans : France, Toute l’actu RH
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« Aujourd’hui, nous travaillons avec des équipes qui ne sont jamais au complet, le turn-over est très important, il faut l’intégrer, cela ne sert à rien de lutter », selon Florian Glay. Le directeur des ressources humaines de la ville de Pantin (1 800 agents, 56 000 hab., Seine-Saint-Denis) ne signifie pas, par cette déclaration, qu’il a baissé les bras. Loin de là. « Cela nous oblige au contraire à nous ­tourner vers des savoir-faire qui dépassent la question du poste pour lequel on recrute. » Les fameuses « soft skills », décortiquées par tous les manuels de management, réhabilitent en effet la dimension ­émotionnelle du travail, l’aspect comportemental et les aptitudes relationnelles davantage que techniques.
Ces compétences s’affirment d’autant plus dans une conjoncture tendue de recrutement dans les collectivités. Une situation à laquelle Emilie Agnoux, directrice de la transformation et du dialogue social à Grand Paris sud est avenir (16 communes, 1 200 agents, 310 700 hab.), ajoute un autre aspect, « la contractualisation des emplois nous pousse à parier sur des ­profils différents. Lorsque vous avez des candidats qui ne maîtrisent ni le statut ni les règles de la ­territoriale, il faut pouvoir déceler leur aptitude à s’insérer dans le contexte local ». Pour autant, les directions des ressources humaines des collectivités prêtent aux « soft skills » des définitions variées. Si le « savoir-être », notion plutôt floue (lire ci-dessous), est souvent mentionné, ­Lionel ­Diliakou lui préfère une combinaison de compétences. « C’est pour moi tout ce qui ne relève pas de la technicité d’un poste, à savoir ­l’autonomie, la capacité d’adaptation et d’apprentissage, l’intelligence relationnelle, la qualité de jugement et la négociation », détaille le directeur des ressources humaines de Tours (2 250 agents, 137 100 hab.) et Tours métropole (22 communes, 1 650 agents, 290 000 hab.).
Pour d’autres, comme Malala Andriananja, la directrice des ressources humaines du Muretain agglo (26 communes, 1 800 agents, 121 000 hab.) les « soft skills » sont aussi « étroitement liées aux expériences personnelles et professionnelles et au bagage socioculturel ». En un mot : à la personnalité du candidat. Rien d’étonnant alors à ce que les collectivités tentent de plus en plus d’objectiver les « soft skills ». La première illustration reste la prise en compte dans les CV des activités annexes pour identifier les compétences transférables.
« Il y a quelques années, celles-ci avaient peu de poids, c’est beaucoup moins le cas aujourd’hui », assure Virginie Barassin, directrice des ressources humaines de la communauté de communes Normandie Cabourg pays d’Auge (39 communes, 166 agents, 32 000 hab., Calvados). « Nous avons par exemple recruté une chargée de production informatique qui était auparavant bénévole chez Emmaüs connect [branche numérique de l’association d’insertion] ou une ancienne assistante maternelle aujourd’hui employée à la ludothèque », explique la responsable. Pour Jérémie ­Vencatachellum, ­directeur des ressources humaines de la Seine-Saint-Denis (8 000 agents), il faut aller plus loin et « faire évoluer les encadrants dans leur approche, parfois trop technique. Pour cela nous devons travailler le lien entre les directions opérationnelles et la RH ».
La ville de Pantin a ainsi entamé une révision des briefs de postes avec ses différents services et engage ses encadrants à s’interroger sur ce qu’est un bon recrutement. « Au cours du printemps 2022, tous les agents chargés de l’emploi ont été formés à ­identifier une quarantaine de compétences douces (autonomie, coopération, capacité à gérer le stress, à négocier, etc.) et à orienter l’entretien par l’usage de questions ouvertes », explique Arnaud Malherbe, le chef du service « emploi et compétence ». L’autonomie peut ainsi être décelée en questionnant le candidat sur ses attentes vis-à-vis de son futur manager.
La coopération peut s’évaluer par la description d’une situation vécue qui a sollicité d’autres collègues avec une attention soutenue du recruteur sur l’équilibre de l’emploi du « je » et du « nous » par le candidat… Pour compléter cette démarche, la municipalité prévoit, comme d’autres (lire ci-dessous), d’intégrer une formation sur les « soft skills » à destination des directions opérationnelles. « Nous l’avons inscrite dans notre plan de développement des compétences 2023-2024 », précise le responsable.
Afin d’accompagner cette évolution de posture, quelques collectivités ont bien engagé des processus de recrutements par les pairs, mais « cela reste assez peu diffusé dans la fonction publique territoriale. Pourtant, la présence de collaborateurs du service que le candidat va intégrer peut aider à mieux définir les “soft skills” recherchées par l’équipe », note­ ­Coralie Charles, ex-consultante en transformation publique et innovation managériale, qui a rejoint la région Ile-de-France (10 000 agents) comme chargée de mission « transformation et accompagnement managérial » au sein des ressources humaines.
La conduite de mise en situation pour repérer des « soft skills » comme la capacité d’adaptation, la ­gestion de l’imprévu ou du stress se répand dans les administrations. Si tous les agents d’entretien ­généraux des lycées de la région sont prérecrutés sans CV sur la base d’une simulation en situation réelle menée par Pôle emploi, les cuisiniers de la ville de Pantin doivent pour leur part réaliser une recette qu’ils ne connaissent pas. Moins pour tester leur technique culinaire que leur capacité à appréhender un ­changement. Des méthodes qui peuvent, avec des adaptations, se décliner aux cadres et aux ­managers.
Rémy Berthier, vice-président de l’Asso­ciation des administrateurs territoriaux de France, a mis au point, pour les candidats admissibles à l’oral de l’examen professionnel, un module de formation portant sur leur personnalité. « Nous travaillons sur la réflexivité. J’engage avec les cadres un travail sur ce qu’ils sont, comment ils fonctionnent avec autrui pour les amener à s’inscrire dans un processus d’amélioration continue. Ils deviennent sujet et objet. » La démarche les amène à lister les contraintes de leur environnement de travail et à envisager comment les contourner. Les candidats étudient aussi leur assertivité. « Cette démarche leur permet de répondre aux questions du jury en prenant le temps de dire ce qu’ils sont et comment ils pensent mobiliser les agents et les élus. »
 
Brieuc du Roscoat
Brieuc du Roscoät, président de l’Institut pour la transformation et l’innovation et chercheur en psychologie, enseignant à l’Institut régional d’administration de Lille
« Rattacher la définition des “soft skills“ au savoir-être me semble potentiellement discriminant. Celles-ci sont bien davantage des compétences transversales et ne sont pas seulement liées à un métier. Car ce dernier ne se définit plus en une simple tâche. Nous ne pouvons plus raisonner en mécanique taylorienne, ce qui est encore parfois le cas dans l’administration.Ces compétences transversales (“soft skills“) sont en revanche fortement influencées par le collectif et l’environnement. Elles se distinguent dans trois grands ensembles : les compétences de l’individu, celles du collectif et celles de l’orga­nisation. Les institutions doivent donc pouvoir porter les “soft skills“ par un cadre ­soutenant qui engage l’autonomie et la collaboration.
Parmi elles, je citerai d’abord la capacité à diverger, c’est-à-dire à trouver des pistes et à les explorer. Ensuite vient la flexibilité mentale, qui est la faculté de prendre en compte une nouvelle information et de changer son logiciel. La tolérance à l’ambi­guïté est également importante et suppose de s’adapter favorablement à des situations incertaines. Enfin, les compétences relationnelles, tout comme l’empathie, minimisée à tort, sont essentielles. »

CARINE GARNIER_DRH GD PARIS SUD AGGLO
Carine ­Garnier, directrice des ressources et des relations humaines à Grand Paris Sud agglo (Essonne, Seine-et-Marne, 23 communes, 1 500 agents, 352 100 hab.)
Touchée, comme les autres institutions et collectivités, par des départs d’agents et une tension sur les métiers de l’infor­matique, du bâtiment, autant que sur des emplois administratifs, l’agglo francilienne réalise le besoin de s’engager davantage dans la mise en valeur des “soft skills“. « Jusqu’ici, ce que je définis comme des qualités relationnelles ne servaient souvent qu’à départager deux candidats de niveaux similaires, désormais il nous faut systématiser cette évaluation des compétences dites “douces” » confie Carine ­Garnier, directrice des ressources et des relations humaines.
Elle a entamé une réflexion avec les encadrants des directions opérationnelles de l’agglo sur les profils des candidats et intégré la question du recrutement en comité de direction. « Nous allons commencer par une révision des fiches et des annonces de postes que nous devons équilibrer entre “hard“ et “soft skills“. S’il nous arrivait d’indiquer en bas de l’annonce des qualités comme “aisance relationnelle”, “esprit d’équipe”, ces mentions étaient généralement associées à des postes de chargés de mission. Aujourd’hui, il nous faut déterminer un vocabulaire adapté, un socle commun pour Grand Paris sud et afficher au même niveau les compétences techniques et douces. » Pour avancer sur ce terrain, la direction prévoit aussi des formations ciblées pour les encadrants.
Contact : Carine Garnier, 01.64.13.17.00.
 
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